從LinkedIn的資料驅動之路，看創業公司該如何關注資料

人人都說資料重要，那麼，創業者應該從什麼時候開始關注資料？從公司成立嗎？我認為，當然不是。産品早期，資料驅動是個僞命題，隻有到了真正增長期，資料才能爆發力量。

資料分析流于形式

我在linkedin做過很多年資料分析，發現中美在資料驅動這件事上面差異還是很大的。資料分析在國内一些特别大的企業才能得到重視，但是在美國，資料已經成為驅動衆多企業增長的重要引擎。

為什麼國内很多企業，表面上很重視資料分析，最後卻流于形式？

許多公司處于瘋狂增長時期，大家一拍腦子做的決定，可能已經産生很多價值了，這種情況下他們很難意識到資料決策能産生的巨大價值。同時，他們沒有太多基礎方法論的認知，技術和業務彼此不了解，進一步加劇了資料使用的緩慢，不能看到價值實作。最後就變成了憑感覺來做決策，而不是真正通過資料營運來做決策。

linkedin的資料驅動之路

但是我們看看美國，以linkedin為例， 在過去6年間從一個7000萬左右年營收的企業，一下子增長至 30 億美元營業額的企業，這種增長速度在企業服務領域裡面是驚人的。6 年多以前，我第一次在 linkedin 的公司例會上，聽到德魯克的一句話：一個事情，如果不能衡量它，就不能增長它。這句話沉澱出了 linkedin 的企業價值觀：增長帶動資料分析，資料帶動變現，變現進一步促進增長。

linkedin 早期就有清晰的資料架構隻有一萬使用者，就做資料驅動反複問一個用資料能證明的問題。

linkedin是 2002年底成立的，成立早期就已經把使用者資料和變現的架構講得很清楚了。無論是在産品設計還是業務營運，資料都是很重要的環節。哈弗曼（linkedin 創始人 &ceo）收集大量的使用者資訊，想了三種變現方式：

一、通過使用者的基本資訊來變現，比如說公司釋出職位；

二、使用者數量增長到一定程度的時候，有 b2b 企業投廣告；

三、當有大量人的資訊以後，公司的獵頭會用這個平台來找候選人。

變現的方式他想得很清楚，但并沒有在第一天就去做，他核心關注的是使用者體驗和使用度，是整體的增長，增長産生大量的資料，他從資料裡學習，未來才做變現。

linkedin 在隻有 1 萬使用者的時候，就開始用資料驅動業務。這段時間去觀測兩個管道，一個是電子郵件，一個是搜尋。從資料裡發現，從搜尋引擎的管道裡進來的使用者，比電子郵件邀請進來的人數量差不多，但在産品平台上的活躍度要高 3 倍。

這是之前沒有想到過的，于是做了一個決定：如果要擷取同樣數量的使用者，他們更願意投入資源在使用頻次更高、更願意把時間花在這裡的人，是以，放棄低活躍的使用者，專注活躍的使用者。

linkedin 每年反複要去問的一個問題是：如果隻有一件事全公司要做的話，是什麼？得用數字來證明的？

一星期内加到 5 個聯系人的使用者，他們的留存、使用頻度、停留時間是那些沒有加到 5 個聯系人的使用者的三倍到五倍，這是他們找到的驅動增長的魔法數字。但是當時這樣的人非常非常少，于是他們在産品各個入口都增加社交關系。

linkedin 最早的時候，并不知道為什麼增加社交關系會産生那麼大的留存度，我們分析了起碼有兩三百個各種不同的名額，最後沒有任何一個名額能告訴我們，就是因為這個原因。可是權重以後的結果是，這些使用者在上面花了很多時間，間接就成為變現的可能。産品經理就把非常複雜的問題簡化，讓所有的東西都關注這一個點：讓更多的使用者在第一周裡加到 5 個聯系人。于是，增長飛快。

創業公司如何關注資料？

每個階段的重點不同，增長期是資料驅動的關鍵時期。雖然說資料很重要，那麼，創業者應該從什麼時候開始關注資料呢？從公司成立就開始嗎？不是的。一般來說，創業者會經曆 4到5個産品、企業的生命周期。

第一個階段，冷啟動。

這個時候公司特别早期，用大資料驅動是一個僞命題——因為客戶數量有限，樣本性不足。他們需要更多地去了解潛在客戶的需求，去“求”客戶來用這個産品。

第二個階段，增長前期。

冷啟動接近完成。

有經驗的創業者，會開始布局和增長有關系的一些核心名額，比如說日/月活躍，留存度。

這些名額的目的不是為了衡量産品目前當下的表現，而是為了未來做增長時有可比較的基準。并且，這些名額能夠告訴我們，什麼時候我們應該去做增長。産品本身沒有黏度的話，去燒錢做增長，它不會真正地增長起來，因為流失速度超過增長速度。以前很多燒錢的企業能成功，是因為競争沒有那麼激烈，使用者沒有那麼多種選擇。但是今天如果你的産品很差，留存不高，口碑也不好，燒再多的錢也不能獲得真正核心的自然增長。

第三個階段，是增長期。

這個階段就能看出來好的創業公司和普通創業公司的巨大差别——效率。

無論pr還是做活動，都需要人力和時間成本。如何在增長中，找到效率最高的管道？這個我覺得，是創業公司之間pk的核心競争力。如果不做資料驅動，靠直覺，一次兩次可以，但沒有人能進賭場連赢一萬次。是以，直覺需要和資料進行結合，這樣企業能迅速優化各個管道，來提高機關時間的轉化效率。通過轉化效率的提高和疊加，變成企業的核心競争力。一個不用資料驅動的公司，和一個用資料驅動的公司，假設營運政策一樣，資本儲備類似，客戶也一樣，後者一定會勝出。

第四個階段，是變現期。

業務變現，要求有很高的使用者基數。一般網際網路産品中高活躍、體驗好的使用者，會轉化為付費使用者。類似一個漏鬥，不斷地去篩，這裡面就是要拼營運的效率了。比如說，電商使用者的轉化漏鬥一般是：通路——注冊——搜尋——浏覽——加入購物車——支付，或者到未來的退貨。這是非常非常長的一個漏鬥，真正要做好資料化營運，要對漏鬥的每個環節持續地進行追蹤。為什麼呢？因為不能衡量，就很難去做增長。

一個好的企業，特别是以後要做營收的企業，必須要關注各個部門各個環節的轉化效率。這種轉化效率，要達成的手段，可以通過市場營銷的方法、産品改進的方法、甚至客戶營運的方法。而其中每個環節小幅提高，加在一起就是一個倍數的提高。這種倍增，如果沒有做過資料化營運的人，很難體會到會有多大。比如，以前我們在linkedin做資料驅動轉化時，要推送某篇edm ，同樣發給 10 萬人，拍腦袋決策的轉化是 0.01%，但是經由資料驅動部門做個簡單的資料模型，同樣推送後，轉化率提升到了 0.3%，高出 30 倍。如果每周都那麼做的話，這種轉化效果還是非常可觀的。

本文轉自d1net（轉載）