上一篇提到，作為資料分析的從業者，在這個公司發展過程當中，給他們的建議。
根據提到bi同學兩個層次：
第一：我們會接受業務方哪些需求幫他實作需求；
第二：我希望我們這邊團隊有更多的主動性；
給大家舉兩個例子，我們在公司的發展過程當中，會把一些成型的東西沉澱下來。
當時公司的商戶有一定規模之後碰到的第一個節假日，
節假日的時候交易會有一定的下降，這是很正常的。
因為線下支付的場景，有些人假期的時候在家裡。
有一些這種商圈，上班期間，有很多這種白領用餐，放假了，有一些人節假日出國旅遊了等等。
但是節假日回來之後，
什麼時候我的商戶的交易恢複到原先的水準算是正常？
什麼時候沒有恢複過去，就需要警惕？
<b>第一次碰到節假日的時候，我們缺乏一個标準線</b>
<b></b>
是以當時就是等，第一天沒有恢複，第二天第三天又沒有恢複，開始擔心。
而且看到一個很奇怪的資料，活躍商戶數已經恢複恢複到了節前的水準，但是交易卻沒有跟着回到節前水準。
<b>這說明什麼問題？</b>
說明我的戶均筆數下降，戶均筆數沒有恢複到節前水準
<b>戶均筆數</b>這個值，表征了很多東西
1. 它表征了一個城市，線下移動支付這個行業的熱度；
兩個城市，它的經濟發展狀況類似，但是一個城市對線下線下移動支付的接受程度更高，那麼它的戶均筆數可能會更高；
2. 戶均筆數也可能表征了一個城市的商戶結構；
比如說兩個城市，交易水準類似，他們對于移動支付的接受水準也類似
可是我們bd去開拓商戶的時候，商戶結構不一樣，比如一個城市的商戶1個月能達到三千筆的商戶占比50%，
另外一個城市一個月能夠達到三千筆的商戶占比30%，那麼一定是第一個城市，他的戶均交易筆數更高
戶均交易筆數還可以受什麼的影響？
1. 支付源頭的活動影響
大家說微信跟支付寶，他們在大力的推進自己的移動支付的過程中，會提供一些力度很大的活動，這個時候消費者受到刺激。
戶均筆數會增長很多，但是這裡面可能有刷單的情況。
2. 競争對手對我們影響
為什麼競品會影響我們的戶均交易筆數？
我之前去拜訪商戶的時候，看到這樣的情況，我看到一個商戶，
它的不是很長的桌子上放着四個牌子，商戶可能是一個據交易情況非常好的商戶。但是今天消費者去掃碼的時候，他也許直接取決于他喜歡的一個顔色去掃碼，
那麼你的這個機率就是100%變成25%了，是以這個時候你的商戶戶均交易水準會下降。
這其實也是我們當時最擔心的一個情況
因為正常來講，一個城市行業的熱度，一個城市商戶比例結構，不會在短期内發生變化。而那個時間用沒有支付通道的活動，并且支付通道的活動的影響是上升不會下降，是以最擔心的事情說是不是在這期間，競争對手針對我們産品做了一個掃蕩。
這事情之前是發生過的，當時我們被掃蕩的時候，是在我們某一個城市的某幾個特定區域，競争對手進行了有針對性的掃蕩，
并且隻針對了兩個行業，一個是水果行業，一個是便利的超市行業。
當時非常明顯的資料特征，就是這個城市的這幾個區域的這些行業商戶流失率突然飙高，後來我們發現是競争對手在有針對性的打。
可是當時我們把資料拆下來看的時候，并沒有發現這種集中性特征。
比如說在某個城市有很高的優質商戶流失，或者在某個行業，沒有發現任何集中性特征。
這個情況，讓我們覺得可能不是競争對手的問題，因為沒有人有精力打理的全量商戶，競争對手去掃蕩的時候，一定是有針對性的。
我們日常考慮的一些正常因素都無法解釋這個原因
是以當時有一點陷入困境，然後到第五天的時候，仍然沒有恢複。
後來有個契機是什麼呢，我有個朋友五一假期的時候出國玩，但有時候大家會多請幾天假期搓成一個小假，然後到國外去玩。
當時第五天的時候，他正好回上海，我突然在想有多少人是像他一樣？因為他在五一假期結束之後的這幾天在國外，是以沒有貢獻線下移動支付的交易量。
如果這樣的人很多的話，會不會是我交易遲遲沒有到原來水準的一個原因，這其實是我們的一個盲區
我們針對提供服的對象是商戶，我們很少關注消費者，很少關注c端，我們去拉了消費者的資料來看：
果然是消費者的人數的恢複，其實比商家要慢半拍。
最後我們看到的時間節奏是這樣：一般清明/端午/五一這樣的假期，商戶的恢複速度是在節後回來3天，消費者恢複速度是商戶的2倍，會在第6天，是以在第6天的時候交易也會對應到節前的水準。
<b>那麼，這個就是發現資料的問題，然後去找原因，最後定位一個結論之後，我們會把這個設成一個正常的事情。</b>
在這樣的時間節奏範圍内，我都認為是正常，這是關于節假日的其中的一個例子。
關于節假日非常多的東西，在節前商戶的提現，提現的次數，提現的金額，會跟平時有不一樣的模式。
在節假日期間，商戶的交易會有不一樣的特征，節假日結束之後，商戶的交易恢複，有它固定遵循的一個模式。
甚至在交易恢複之後的2到3周，還會出現因為節假日導緻的一些商戶特定行為，會引發一些資料異常。
類似這樣的專題有很多，除了我們平時的一些日常管理的資料，然後會出現各種各樣的專題。
再有新的人進來的時候，我們會把這一套資料的東西推給他。
這個時候，其實就是把我們以往的一些最佳實踐，通過資料産品的方式反灌給這些新加入團隊的人
這是一個分析的舉例
我們在提供一個報表的時候，其實有兩個層次東西：
1.第一個是我提供什麼内容給你，提供的内容後面蘊含的是我的最佳實踐，是我的方法論；
2.第二個是我用使用什麼方式提供資料給你；
在我們今天的直營管道下，有18個分公司，大概700多人的銷售團隊。
我記得在還隻有8個分公司的時候，
那個時候沒有引入阿裡雲quickbi産品，當時公司報表的研發主要是技術團隊來做，大家一定知道，如果技術團隊的去做這些事情，響應周期是比較長的。
要從需求的溝通，到開發的實作。
但是，技術團隊在做研發的時候，業務部門是無法等的，
當時經常出現一個場景，是技術部門在幫我們實作報表，然後業務部門在沒有拿到正式的資料産品之前，先自己用excel做手工報表。
我去參加銷售管理的周會，很痛苦。内容非常多，我随便放了幾個，比如說每一個分公司，他可能會看非常多的資料
我的新增商戶這一周怎麼樣
我的高價值商戶有無流失
我的這個公司下面團隊怎麼樣，商圈團隊怎麼樣
哪些銷售人員的表現不佳等等
一個excel有非常多的tab，每個tab的報表都特别長。
他們要把公司的資料都放進去，然後我就聽到每個分公司的老大會挨個的分析自己城市的情況，我就需要在一堆報表裡面去找他說的資料，在一個海量的資料報表裡面，涉及到的報表裡面一條一條的去找，現在是8個分公司，如果公司更多，我就要瘋掉了。
後來，我會給每一個新進來的人，給它賦予它自己城市的權限，也就說他進來看到的是自己城市公司的資料，不會被其他的資料打擾。
是以我來說，我們認為提供的内容是一個方面，這方面提供的方式也很重要，提供資料的方式，這裡面很重要的一點，
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