2021年中國國際進口博覽會期間，霍尼韋爾展區以“合作創新——為我們共同的綠色未來”為主題，首次針對“碳中和”這一主線展示其在航空、智能制造、智慧樓宇、倉儲物流等領域的科技創新應用成果。與此同時，霍尼韋爾釋出了《煉化行業低碳發展白皮書》，針對“雙碳”目标背景下煉化行業及企業面臨的轉型挑戰和創新需求，提出政策指導和技術建議。
作為一家全球領先的高科技企業，霍尼韋爾在“綠色”“可持續發展”領域擁有超過100年的曆史。2021年4月，霍尼韋爾宣布承諾于2035年實作所有業務營運和設施的碳中和目标。
實際上，将可持續發展作為戰略頂層設計的重要内容，在霍尼韋爾已經被證明是切實有效的辦法。霍尼韋爾公司約50%的新産品研發都與改善客戶的環保表現和社會效益為出發點。自2004年起，公司業務營運和設施的溫室氣體排放量強度已減少90%以上。自2010年以來，先後實施了5700多個低碳、可持續發展的項目，平均每年可節省1億美元成本。如今，将旗下豐富和多元的産品組合與使用者需求相結合，以創新技術和模式帶來可持續發展領域新的價值，是霍尼韋爾在華發展的長期目标，而中國市場是這些創新的重要來源。
本屆進博會期間，霍尼韋爾特性材料和技術集團副總裁兼亞太區總經理劉茂樹接受了《經濟觀察報》的采訪。他表示樂見中國企業把可持續發展戰略落實到管理變革和技術變革中去。“中國客戶正變得越來越成熟，很多企業把外部的壓力轉化成内生式的增長動力，來應對新的挑戰——不再是找一個便宜的解決方案，而是緻力于找到最佳解決方案。我們很高興看到這些轉變。”劉茂樹說，“隻有把可持續發展變成公司内部認同的内生式增長動力，拿出切實可行的路線圖和戰略，才能實作遠景目标。”
在中國，霍尼韋爾秉持“東方服務東方”的戰略，通過不斷開發滿足客戶能源和環境需求的産品與技術，服務于中國高品質發展的遠景目标，與中國合作夥伴共同塑造可持續發展的未來。在内部，霍尼韋爾特性材料和技術集團銷售團隊名字已經改成了“客戶成功經理”。他們的責任是努力成為中國客戶的長期合作夥伴，幫助客戶成功。“霍尼韋爾的成功是建立在客戶成功的基礎之上的，而我們團隊每個人的成功也是建立在我們所服務的客戶成功之上，這是很關鍵的一個思路轉變。”劉茂樹總結，“客戶的長遠發展才是我們真正的關注點。”
如今，關于霍尼韋爾用自己的技術和産品助力中國企業産業更新的故事正越來越多。或許，企業發展到一定程度都應如此：有曆史，有未來，有受人尊敬的品牌，更有回饋社會的擔當。
|訪談|
霍尼韋爾特性材料和技術集團副總裁兼亞太區總經理劉茂樹
沈建緣：如何看待“雙碳”目标與企業發展的融合？
劉茂樹：近年來，政府大力推動供給側改革，“雙碳”計劃在政策基礎上給出了新的機制，推動國内利用市場方法、市場機制進一步加快促進轉型更新。今年4月，霍尼韋爾承諾于2035年前實作所有業務營運和設施的“碳中和”目标。我們将采取一攬子舉措，包括加大節能項目的投資、采用可再生能源、完成業務設施與公司用車的資産改良項目并利用可靠的碳信用額度等，以進一步延續公司關于可持續發展的一貫努力。這不僅是對全球碳減排目标的主動回應，也是霍尼韋爾作為企業對自身社會責任的積極踐行。
沈建緣：對于達成“雙碳”目标程序中的企業，有怎樣的建議？
劉茂樹：霍尼韋爾的切身經驗是——要從管理的角度，把它上升到公司戰略層面。環境、社會和公司治理（esg）已經成為霍尼韋爾最重要的戰略之一，在我們考慮公司的決策時，從日常管理到各類決定，都會努力平衡短期利益和長遠發展目标間的關系——我們要堅定地把它立于長遠戰略之上來定位其價值和重要性。
另外，從技術變革的角度看，“碳中和”或者“碳達峰”都需要技術上進行突破。因為降低碳排放系統且複雜，這個過程不是單一的某項技術能夠實作的，而是需要組合性的技術來構成一套完整的解決方案。如何将新技術和現在的工業技術有機結合在一起，推動結構性技術變革，是我們未來需要大力推進的。
最後，“變革”的成功與否與“人”是息息相關的。任何一種政策都需要好的上司者來引領——他需要有這樣的決心、戰略眼光和執行力，能夠把戰略變成一個分步實施的方案，并讓團隊信服地推動它。
沈建緣：霍尼韋爾自身如何受益于将“可持續發展”作為公司整體戰略的重要組成部分？
劉茂樹：第一，霍尼韋爾公司内部都高度認可可持續發展戰略的價值和意義，大家每天都能感受到公司的碳排放更少了，廢水産量更低了——這讓團隊每個人都知道自己做的事對地球、對人類、對身邊的環境有着積極的影響。同時，我們的堅定舉措也讓員工更加信賴公司，我們也能夠持續吸引更好的人才加入我們。
第二，我們所開發的技術和産品，并不單純服務霍尼韋爾本身，我們同時也把創新實踐和客戶、合作夥伴分享。比如數字化融合技術，目前不僅在霍尼韋爾内部使用，我們的很多合作夥伴和客戶也在使用——我們已經把它拓展到行業和社會，并帶來很積極的影響。同時，因為用戶端的使用場景更多，也給了我們技術方面更多的回報，進而促進我們推出更新一代的解決方案，接着繼續應用于内外部，這樣一個正向循環，讓我們可以找到更多的解決方案。
更重要的影響是品牌美譽度和社會認可度。在積極推進可持續發展戰略的過程中，政府、投資人以及合作夥伴更加相信和霍尼韋爾合作是非常有發展前景的。這幾年，我們更加明顯地感受到自己的朋友圈擴大了，合作夥伴更願意和我們做開放式創新合作。“低碳”和“綠色發展”還處在初期階段，更需要有理念相同、發展方向相似的公司互相影響、促進，進而加快步伐，找到更優的解決方案。以我們最近在中國成立的霍尼韋爾（中國）有限公司可持續發展研究院低碳中心為例，它的目标就是建構霍尼韋爾與中國政府、企業、研究機構、行業組織、高校等多方在低碳領域關聯合作的視窗，共同推動産業鍊的低碳轉型，為中國“雙碳”目标的達成提供新的解決方案，進而實作更為低碳、智能、安全、健康和可持續的未來發展。
沈建緣：如何看待中國作為霍尼韋爾全球增長型市場之一，在技術創新、可持續發展創新型合作模式方面的機會？
劉茂樹：霍尼韋爾的發展戰略和中國“雙循環”的戰略是不謀而合的，我們的“東方服務東方”和“東方服務世界”戰略，本質上就是要做好“内循環”和“外循環”。我們既把自己當成一個純粹的中國公司，也把自己定位一個外資公司——在這樣的戰略指導下，我們堅定地相信一定要服務好中國市場。目前的中國經濟體，不是一個簡單的單一市場。與過去側重于技術應用不同，現在的中國已經走到了創新的潮頭浪尖，是一個創新的源頭。
中國的生态鍊為我們創造了很多機會。我們在内部找到了很多創新源頭，同時和客戶合作過程當中也開發出了新的解決方案。我們有很多原創性的發明創作，不單單為中國客戶提供服務，包括美國在内的全球客戶也都在使用。中國已經成為霍尼韋爾全球最重要的創新基地之一。
沈建緣：從您自身業務團隊考核思考，您希望員工具備哪些能力才能與霍尼韋爾“全球創新最重要源頭”的定位相比對？
劉茂樹：我認為跨國公司在中國已經發展到了一個新的階段。中國不再簡單地作為一個生産基地，同時也是一個重要的創新基地，對于人才的需求一直在與時俱進。與過去作為生産基地的階段不同，現在我們更多地要把中國故事、中國創新講清楚、推出去，讓别人了解為什麼這是一個重要的發展方向。這需要兩個重要的能力——第一要說清楚，第二要讓别人相信。
其次，我們的人才需要有全球視野，要堅持我們不是簡單地為中國創新，也在為全球創新。團隊的目标場景應該是适用全球的，不能隻局限于某一個工廠、某一個地區。
最後，在這個發展趨勢下，外界對我們的期待也會提高。以前中國市場在全球業務中占比較小，是否完成kpi對全球業務影響不大。但是随着中國市場業務規模的不斷加大，中國的業務鍊一旦受影響就會影響全球的整體發展，影響集團公司的方方面面，這對中國的職業經理人提出了更高的要求。
我相信隻要真正做到中國的創新不僅影響中國，而且影響全世界，公司的業績也會相應增長，我們也可以自豪地說：我們在中國是一家成功的企業。
沈建緣/文