本節書摘來自華章社群《大資料導論》一書中的第2章，第2.2節業務架構，作者瓦吉德·哈塔克（wajid khattak），保羅·布勒（paul buhler），更多章節内容可以通路雲栖社群“華章社群”公衆号檢視
2.2 業務架構
在過去的10年裡，人們已經漸漸意識到了太多的公司企業架構僅僅是沒有遠見地複制其技術架構。為了要在it的要塞中占有一席之地，業務架構已經成為與技術架構互補的條件。未來的目标是企業架構會綜合業務架構與技術架構而全盤考慮。業務架構提供了一種具體地表達業務設計的方法，業務架構會幫助一個組織将其戰略遠景與底層執行相統一，不管是技術還是人力資源。是以，業務架構包括了從抽象概念到具體概念的聯結，這裡的抽象概念有業務目标、前景、政策等，具體概念有業務服務、組織架構、關鍵績效名額和應用服務等。
這些聯結作用是十分重要的，因為它們為如何将業務與其相關的資訊技術聯合起來提供了指導。一個公認的觀點是：公司運作如同一個分層的系統：頂層由首席執行者及咨詢團隊所組成；中間層由戰術層與管理層來掌舵，使公司的具體運作不與其戰略要求相悖；底層是操作層，在此執行業務的關鍵環節并向顧客提供價值。這三層均有各自的獨立性，但是每一層的目标都受到上一層的影響，并經常直接由上一層所決定，換句話說，是一種自上而下的結構。從旁觀的角度來看，資訊卻是通過大量衡量尺度的聚集自下而上進行流動的。監控着操作層的業務活動産生了對業務和流程都适用的績效名額（pi）與尺度。它們合起來形成了戰術層所需要使用的關鍵績效名額（kpi）。然而這些關鍵績效名額又會在決策層與關鍵成功因素（csf）結合，用來幫助衡量為了實作戰略目标所做出的成果。
如圖2.2所示，大資料在公司組織架構的每一層都與業務架構有所聯系。大資料能夠提高價值，因為它通過外部視角的內建提供了更多的相關資訊，可以對資料轉化為資訊起到幫助作用，同時也能提供從資訊中提煉知識的方法。比如說，在操作層，大量的衡量尺度聚集，但那僅僅反映出在這項業務裡發生了什麼。本質上，我們是通過商業概念以及相關資訊将資料轉化，進而獲得資訊的。而這些資訊會被管理層使用，通過職員績效的角度來回答關于業務是如何展開的問題，換句話說，給予這些資訊以意義。這些資訊可能會被加以補充，用來解釋為何業務處于如今這個水準。當有了這些知識後，決策層就能夠有更深入的洞察力，去知道為了糾正或提高業績，需要改變或采用哪些政策。
正如同每一個分層系統一樣，這些層級的變化速度并不往往是一樣的。在一個商業企業的例子中，決策層往往是變動最慢的層級，而操作層是變動最快的層級。變化慢的層級為變化快的層級保證了穩定性和發展方向。在傳統的組織架構中，管理層的作用是使得操作層的發展方向不與決策團隊所制定的戰略目标相違背。因為這種在變動速度方面的差異，人們有可能會認為這三個階層的隊伍分别負責戰略執行、業務執行以及流程執行。每一個階層都基于不同的尺度與衡量标準，并由不同的可視化結果與彙報展示所表現。比如說，決策層可能會依賴于平衡記分卡，而管理層會使用關鍵績效名額與職工業績的可視化結果，最後，操作層則是依靠完成業務流程的可視化結果和狀态來彙報并展示自己的表現。
如圖2.3所示，作為joe gollner在他的部落格中所發的“知識的解剖”的一張圖表的變體，展示了一個組織應該如何通過一個回報環來建立一個良性循環以實作組織階層之間的聯結與共鳴。在圖表的右側，決策層會依照管理層戰略、政策以及目标這些限制條件來做決策，以形成判斷。戰術層随即會将這份資訊分級，以産生不同的權重和符合公司方向的措施。這些措施會調整操作層對于業務的執行。這接下來會使内部利益相關者和外部的顧客在傳遞業務服務時的經曆發生很大的改變。這份改變，或者說結果，應該在即将內建到關鍵績效名額（kpi）中去的績效名額（pi）的資料中看見。請記住，關鍵績效名額是可以與關鍵成功因素聚合，進而使得決策隊伍的人員得知他們的政策是否奏效。随着時間的發展，由決策層與管理層在這個循環中所注入的判斷及措施使業務服務的開展更為精煉。
