本節書摘來自華章計算機《産品設計與開發（原書第5版）》一書中的第2章，第2.6節，作者：（美）烏利齊（ulrich， k. t.），（美）埃平格（eppinger, s. d.）著，更多章節内容可以通路雲栖社群“華章計算機”公衆号檢視
除了精心編制一個有效的開發流程，成功的企業還必須組織其産品開發人員，有效地實施流程計劃。在本節中，我們将介紹幾種用于産品開發的組織，并為如何選擇提供指引。
2.6.1 通過建立個人之間的聯系形成組織
産品開發組織是一個将單個設計者和開發者聯系起來成為團隊的體系。個體之間的聯系可以是正式的或非正式的，包括以下類型：
報告關系：報告關系産生了傳統的上下級關系，這是組織結構圖上最常見的正式聯系。
财務安排：個體通過成為同一個财務實體的一部分聯系在一起，如一個商業單元或公司的一個部門。
實體布局：人們因共享辦公室、樓層、建築或場所而産生聯系。這種聯系産生于工作中的自然接觸，是以常常是非正式的。
任何特定的個體都可能通過幾種不同的方式與其他個體聯系在一起。例如：一個工程師可能會通過報告關系與另一座大樓裡的另一個工程師聯系在一起，同時他通過實體布局與坐在隔壁辦公室的一個市場營銷人員相聯系。最強的組織聯系通常是那些涉及績效評估、預算和其他資源配置設定的聯系。
2.6.2 依據職能和項目之間的聯系形成組織
如果不考慮組織之間的聯系，個人可通過兩種不同的方式進行分類：根據其職能，根據其工作的項目。
職能（在組織術語中）指的是一個責任範圍，通常涉及專業化的教育、教育訓練或經驗。産品開發組織中，傳統的職能為市場營銷、設計和制造。比這些更精細的劃分還包括市場研究、市場政策、應力分析、工業設計、人因工程、流程開發和營運管理。
無論職能如何，每個人都會把他們的專業知識應用到具體的項目中。産品開發中，項目就是一個特定産品開發流程中的一系列活動，如：識别顧客需求、生成産品概念。
注意，這兩個分類一定是有重疊的：來自不同職能部門的人将在同一項目工作。此外，雖然大多數人都隻與一個職能相關，但他們可以為多個項目工作。依據職能或項目之間的組織聯系，形成了兩種傳統的組織結構：在職能式組織（functional organization）中，組織中的聯系主要産生于執行相似職能的人之間；在項目式組織（project organization）中，組織聯系主要産生于在同一個項目工作的人之間。
例如，嚴格的職能式組織可能包括一組市場營銷專業人員，他們共享相似的教育訓練和專業知識。這些人都向同一個經理報告，這個經理将對他們進行評估并設定他們的薪酬。這組人有自己的預算，且在大樓的同一個位置辦公。這個市場營銷小組可能涉及許多不同的項目，但與每個項目團隊的其他成員不會有較強的組織聯系。設計和制造也會有類似的小組。
嚴格的項目式組織由若幹小組構成，小組成員來自不同的職能部門，每個小組專注于開發一個特定的産品（或産品線），分别向一個有經驗的項目經理彙報，該項目經理可能來自任一職能領域。由項目經理進行項目的績效評估，團隊成員通常會盡可能地安排在同一位置，以便他們在同一間辦公室或大樓的同一區域工作。新的合資企業或“創業”企業就是項目組織的典型例子：每一個人（無論其職能）都被安排在同一個項目中（即新企業的創辦和新産品的開發中）。在這些情況下，總裁或ceo都可以看作是項目經理。當需要專注完成一個重要的開發項目時，新成立的企業有時可以組成一個擁有該項目所需資源的老虎隊（tiger team）。
矩陣式組織（matrix organization）結構是職能式和項目式組織的混合體。在矩陣式組織中，每個人同時依據項目和職能聯系到一起。通常情況下，每個人都有兩個上級，一個是項目經理，一個是職能經理。實際上，在矩陣式組織中，項目經理與職能經理之間的聯系更加緊密，這是因為，職能經理和項目經理都沒有獨立預算的權力，他們不能獨立地評估、決定下屬的薪酬，并且職能組織和項目組織也不易從形式上組合在一起。是以，無論是職能經理還是項目經理，都有試圖占據主導地位的傾向。
矩陣式組織有兩種形式：“重量級”項目組織（heavyweight project organization）和“輕量級”項目（lightweight project organization）（hayes et al.，1988）。“重量級”項目組織中，項目經理的權力更大。項目經理有完全的預算權，在評估團隊成員績效和決定主要資源配置設定方面有更大的發言權。雖然項目參與者也屬于各自的職能組織，但職能部門經理的權力和控制力相對較弱。在不同的行業，“重量級”項目團隊可能被稱為內建産品團隊（integrated product team, ipt）、設計-建構團隊（design-build team, dbt）或産品開發團隊（product development team, pdt），這些術語強調了團隊之間跨職能的特性。
“輕量級”項目組織中含有較弱的項目聯系和相對較強的職能聯系。在這種組織結構中，項目經理是一個協調者和管理者。權力較弱的項目經理負責更新進度、安排會議、幫助協調，但他在項目組織中并沒有真正的權威和控制力。職能部門經理需要負責預算、人員招聘和解聘以及績效評估。圖表2-8顯示了職能式和項目式組織，以及“重量級”項目和“輕量級”項目組織。
在本書中，我們把項目團隊視為主要的組織機關。在這種情況下，團隊即參與該項目的所有人，不考慮産品開發成員的組織結構。在職能式組織中，團隊包含了來自所有職能小組的人，這些人除了參與共同的項目外，沒有任何其他組織聯系。在其他組織中，團隊對應一個正式的組織實體—項目組，并有正式任命的經理。是以，團隊概念更強調矩陣式和項目式組織，而不是職能式組織。
2.6.3 選擇組織結構
組織結構的選擇取決于對成功最為關鍵的組織績效因素。職能式組織有利于職能領域的專業化發展，培養出有深厚功底的專家。項目式組織有利于不同職能之間快速、有效的協調。矩陣式組織作為一個混合體，可使職能式和項目式組織的特點都有所展現。以下問題有助于指導組織結構的選擇：
跨職能整合有多重要？職能式組織可能會出現難以協調跨職能領域的項目決策。由于跨職能團隊成員間的組織聯系，項目式組織使得強大的跨職能整合得以實作。
尖端的職能專業知識對企業成功有多關鍵？當學科專業知識必須在幾代産品中開發和保留時，一些職能聯系是必要的。例如，在一些航天企業中，計算流體動力學是非常關鍵的，是以負責流體動力學的人按職能的方式組織，以確定企業在該領域能力最佳。
在項目的大部分時間裡，是否每個職能的人都可以充分發揮作用？例如，在項目周期的一小部分時間中，可能隻需要工業設計師的一部分時間。為了有效利用工業設計資源，企業可能會采用職能的方式組織工業設計師，以便幾個項目可以恰到好處地利用工業設計資源。
産品開發速度有多重要？項目式組織可以快速解決沖突，并使不同職能部門的人高效、協調地工作。項目式組織在傳送資訊、配置設定職責及協調任務上花費的時間相對較少。是以，項目式組織在開發創新産品時通常會快于職能式組織。例如，消費電子産品制造商幾乎都是按項目組織産品開發團隊。這使得團隊可以跟上電子産品市場所要求的快節奏，在極短的時間内開發出新産品。
在職能式組織和項目式組織之間進行選擇時，還會有許多其他問題。圖表2-9總結了每種組織類型的優缺點、選擇每種政策的例子以及每種方法相關的主要問題。
2.6.4 分散的産品開發團隊
組織産品開發團隊的一個有效方法是将團隊成員安排在同一地點工作，然而，現代溝通技術和電子開發流程的使用甚至使全球項目開發團隊變得有效。讓分散在不同地點的成員組成産品開發團隊的原因包括：
可擷取區域市場相關資訊
技術專家分散
制造裝置和供應商所在地分散
可通過低工資達到成本節約
可通過外包提高産品開發能力
盡管選取合适的團隊成員遠比将成員集中在一處重要，但由于分散距離較遠的團隊成員之間聯系較弱，實施全球産品開發的公司也面臨許多挑戰。這會導緻設計疊代數量的增加以及項目協調的困難，尤其是一個團隊新成立時。幸好，有多年全球項目團隊經驗的組織報告說，随着時間的推移，分散的項目工作起來更加順利。