本節書摘來自華章出版社《智能制造時代的研發智慧：知識工程2.0》一書中的第3章，第3.1節，作者 田鋒，更多章節内容可以通路雲栖社群“華章計算機”公衆号檢視
知識分為隐性知識和顯性知識。通常，以書面文字、圖表、公式、流程和模型等表述的知識稱為顯性知識；在行為中所蘊含的未被表述的知識稱為隐性知識。隐性知識是高度個人化的知識，具有難以規範化的特點，是以不易傳遞給他人。它深深植根于行為本身和個體所處環境，包括個體的思維模式、信仰觀點和心智模式等。隐性知識顯性化是知識工程中的一項難題，也是繞不開的課題，因為它是知識工程的基礎和起點。
一、知識螺旋與顯性化
1.知識轉化螺旋
顯性知識和隐性知識的互相轉化有四種類型（也稱知識螺旋），可實作隐性知識的傳遞。
（1）社會化
社會化是指從個體隐性知識到另一個體隐性知識的傳播過程。這是人類知識傳播最古老也是最有效的方式——師傅帶徒弟。在知識管理過程中，我們不遺餘力地将隐性知識通過資訊技術顯性化，但總有部分有價值的隐性知識難以實作轉化。通過隐性知識的社會化階段将隐性知識進行傳遞、共享及創新，已成為企業知識管理中非常重要的環節。在這一過程中，參與者不使用語言也可以從别人那裡獲得隐性知識，如徒弟僅憑經驗、模仿和實踐就可以學會手藝。
（2）外化
外化是指通過類比、隐喻、假設、傾聽和深度談話等方式将隐性知識轉化為人們容易了解和接受的形式。将隐性知識轉化為顯性知識是典型的知識創新過程。人們将自己的經驗、知識轉化為語言可以描述的内容，是從感性知識提升為理性知識，将經驗轉變為概念。
（3）組合
該過程是隐性知識到顯性知識的轉化，是建立重複利用知識體系的過程。它重點強調的是資訊采集、組織、管理、分析和傳播。在這一過程中，資訊在不斷聚合過程中又産生新的理念。私人知識并不能直接共享，可以進行傳遞的僅僅是知識中的有關觀點和資訊。他人在接受資訊後，要對其進行深入感覺、了解和内化，然後才能形成自己的新知識。企業将從個體員工收集到的顯性知識通過加工整理，最終濃縮為企業的核心知識，員工可以友善地吸收和使用，以實作企業的正常營運。
（4）内化
内化意味着新創造的顯性知識又轉化為企業中其他成員的隐性知識。顯性知識隐性化的目的在于實作知識的應用與創新，是知識管理的終極目标。企業能否在競争中占有優勢取決于企業能否充分利用企業的知識，能否不斷地創造出新知識。經過内化階段，企業競争力得到提高，知識管理完成一個基本循環。
在上述四種轉化過程中，隐性知識向顯性知識的轉化是核心，是知識生産最直接和最有效的途徑。員工個人的隐性知識是企業新知識生産的核心。為有效激發個體隐性知識轉化，避免轉化過程中的障礙，增加四種轉化方式的互動作用，将影響公司的新知識産生水準。
2.知識顯性化方法
按照實施主體不同，隐性知識顯性化有三種方法。
（1）組織統一梳理
結合企業業務流程，組織人員按照職能和項目兩種類型對知識進行統一梳理。首先要梳理出隐性知識點，特别是關鍵工作包中的知識點。然後把隐性知識點對應内部可求助的專家，由組織知識貢獻者（知識專家）把隐性知識點顯性化。企業可以定期（例如每年）組織隐性知識梳理工作。可以按照領域對專家資源進行分類并劃分級别，由高到低依次為頂級專家、特級專家、進階專家、中級專家、一般專家。各級專家可按照一定的模闆來沉澱、固化知識。
（2）人際化方式
人際化方式指通過人與人之間互動交流實作知識的傳播，讓員工在交流過程中自然地實作隐性知識顯性化。這種方式具有互動性、即時傳播等諸多優勢。一般可采用知識社群、部落格、微網誌、wiki、知識問答及内部講座等方式。
為了能夠友善及時地解決各普通工程師遇到的問題，同時将專家的知識顯性化，可以在普通工程師和專家之間建立通暢的咨詢通道。專家對外開設網絡化服務台是一種有效方法。服務台相當于将各專業領域的專家資源虛拟化，建構社交媒體，将專家大腦知識分享給知識的消費者，如圖3-1所示。充分利用專家作為隐性知識載體的特性，通過交流方式顯性化專家頭腦中的知識，并在系統中轉化為知識沉澱下來。普通工程師根據遇到問題的特性，在服務台的專家清單中選擇專家，并從專家資訊介紹（如專家的擅長領域、主要經驗、曆史知識貢獻以及曾參與項目等）中判斷、選擇合适的專家。
圖3-1 專家知識的顯性化方法
利用專家服務台的搜尋功能，研發人員可快速獲得針對性的知識和解決方案。針對具有代表性的知識社群内容，可通過“轉化為知識”的功能，啟動知識擷取流程，将解決方案固化為知識後歸入相應知識庫中。
知識評論可以提高和改善知識本身的翔實程度。研發人員在查閱知識過程中，可對知識本身進行評論或補充，以提高知識的最終品質和應用準确性。
（3）在業務流程中擷取
由企業統一組織梳理隐性知識點的形式具有局限性。一方面，這種大規模的行動本身投入成本比較大，不能作為常态管理。另一方面，這種形式下梳理出的隐性知識點的全面性無法保證，員工在日常工作或某個項目中都可能出現以前從未遇到過的棘手問題。作為第一種形式的補充，企業有必要結合業務流程，制定常态化的規定和機制，通過工作總結和問題事件促使隐性知識不斷地從流程中擷取、積累和沉澱。
在《精益研發2.0》中大量提及此方法。精益研發平台的使用過程本身就是知識，平台可以自動記錄應用過程，也可以在工作包執行過程中或完成後有意識地進行工作總結以形成知識，并錄入到相關工作包。此處不再贅述。
二、利用社群實作顯性化
對問題進行深入的交流讨論，往往能夠碰撞出思想的火花，進而拓展思維，産生新的思路和方案，是以對問題和知識的讨論可以産生新知識。在日常工作過程中卻往往缺乏這樣的交流。即使有，在交流之後也沒有及時沉澱下來，久而久之造成了這部分知識的流失。知識社群是有效解決此問題的方案。
知識社群是将對某一特定知識領域感興趣的人聯系在一起的網絡。大家自願組織起來，圍繞同一知識領域共同工作和學習，分享和發展該領域的知識。
知識社群聚集關注某一個主題并對這一主題都懷有熱情的一群人，他們通過持續的互相溝通和交流提升自己在此領域的知識和技能。學習是一項社會化活動，人們在群體中能最有效地學習。這裡所謂的“實踐”，就是積極主動參與學習以及與專家和同僚互動。
知識社群作為非正式組織，可為企業創造大量的非正式溝通管道，其溝通方式可能是以定期開會或僅利用午餐休息時間讨論，或純粹以e-mail、讨論區、線上交談等網絡系統來互相聯系。知識社群中共有4種常見的溝通模式，依次是面對面溝通、電話溝通、網絡溝通和書面溝通。
知識社群因其特點不同而種類各異。有些社群可以存在好幾年的時間，而有些社群為特定目标而成立，一旦目标達成就會解散；有些社群很小，成員都集中在一個區域，而有些以“虛拟社群”的形式存在，成員分散在不同的地理位置，主要通過電話、電子郵件、線上讨論和可視會議等聯系和交流。
知識社群具有以下好處：
為發展、共享和管理專家的知識提供途徑。
避免“重複發明輪子”。
打破部門的界限，繞過逐級上報的報告程式。
比傳統的組織機關更為靈活。
以問題為導向産生新知識。
為潛在的機會和威脅提供早期提醒和預警。
通過建立一種知識共享的文化改善企業文化氛圍。
知識社群不僅僅為企業帶來價值，同時也對社群的成員大有裨益。
成員可以得到社群專家的幫助和指導，進而開闊視野，提升專業水準。社群成員也可以在工作中通過社群獲得知識，尋求幫助。
社群成員往往對個人掌握的知識更為清楚，也更為自信。
社群為其成員發表個人的意見和想法提供了一個開放、自由交流的平台。
社群能夠保留更多專業的觀點，并擴大成員的專業知名度。
針對如何建立和發展知識社群，目前已有很多途徑和方法。作為起點，可以參考如下要點與指南。
知識社群是由成員自發形成的有機組織。在理想狀态下，社群應該由成員自行建立，試圖“自上而下”成立社群很容易遭到失敗。然而，企業可以為知識社群“播種”。企業中有知識流動的任何領域和部門都可以成立知識社群，但建立一個新社群的最大推動力還是來源于企業人員具體的需求或對某個問題的認識。是以，建立社群時必須考慮以下幾點：
定義社群的知識範圍——要确定社群的知識領域。每個社群都有一個核心知識領域，它可以是一個專業學科，也可以是某些特定問題或主題。
确定社群成員——誰将對這個社群作出重要貢獻？誰是這一社群主題的專家、可能的管理者和推動者？誰是社群的知識管理者？這些角色是大家自願擔當，還是隻能由指定的人擔任？
識别共同的需求和興趣——實踐中會有什麼事件涉及社群的知識領域？社群成員會對它的什麼方面感興趣和有熱情？他們希望如何從社群中受益？
清楚社群的目的和價值——社群要解決什麼問題，滿足什麼需求？社群要達到怎樣的目的，産出何種成果？社群應該如何以及怎樣為企業增加價值？
可以考慮在一次工作會議上發起建立一個知識社群。在會議上成員們可以互相熟悉，并可以一起讨論社群目标、運作方式等。
初建知識社群階段的熱情過去以後，社群很容易被人遺忘。隻有對其進行積極的維護，才能保證社群持續發展。
保持社群成員的興趣和參與度——判斷一個知識社群是否成功，要看社群成員是否能持續對其保持興趣，并保持較高參與度。一個好的管理者應該積極尋求各種途徑來達到以上目的。例如，保證虛拟社群成員至少每年聚會一次以增強他們之間的關系；為社群成員安排足夠的社會交往時間；確定企業能給社群成員參與活動提供時間等資源的支援；激勵成員為社群建設作貢獻；圍繞社群主題，通過社群内部或外部專家引入新的觀點等。
保持社群成長——社群成員在其存續期内會不斷更換，是以一個社群總是需要招募新人以代替已經離開的成員，或者補充新鮮血液。同樣，在一段時間内，社群的不同角色（以及擔任的職責）都将經常變換。是以，社群新成員能否很快被大家接受并融入這個圈子也會影響到社群的成功
與否。
發展社群知識——在這個階段，社群将在相關知識的發展和建設上起到積極作用。社群進行的典型活動有：建立知識地圖、組織建立知識庫、識别并填補知識斷層等。對此，社群知識管理者的角色起着關鍵作用。
使社群為企業增加價值——社群如果能夠為企業所認可和支援，就會很快成長起來。是以社群最好能與企業整體目标協調發展，而不是自行設定一個獨立于企業的目标。這樣企業才會增加對社群的支援，如重視并認可社群成員和管理者，為他們提供獎勵和資源支援，讓社群參與到重大管理決策和問題解決的過程中等，但要注意不能使社群過于制度化和形式化。
成功地培育一個知識社群需要在給予指導和任其發展中求取很好的平衡。一方面，企業需要為社群提供足夠的支援和指導，以保證其對企業的價值。另一方面，企業不能過度幹預社群的發展，不然社群就可能喪失其非正式的特質，而正是這一特質大大增強了社群的作用和效果。
培育一個成功的知識社群需要重點關注其社會結構——社群内建立的各種關系的總和。特别需要關注的角色有：
社群上司（管理者）——企業中往往認為社群管理者就是此社群的發言人，社群交流和社群活動的組織者和協調者。
社群推動者——推動社群的内部交流和互動，如召開面對面的會議、安排線上交流的時間表等。
知識管理者——管理社群的顯性知識來源。
企業可以考慮為這些角色做必要的教育訓練，如協調管理技能等。
用實踐眼光看待社群的輸入和輸出，即社群使用和發展的資源。這些資源不僅包括資訊和知識資源，如文檔、資料庫、網站等，同時也包括社群内部的流程和實踐、通過研讨最佳實踐提高和擴充知識的方法，以及與外部企業交流社群發展新知識的途徑等。很多社群都是以成為企業的“焦點”，它們記錄最佳實踐，識别有價值的外部資源并進行案例研究，在特定的知識領域發展新的架構、技巧和工具。
三、知識的顯性化表達
知識模型（中繼資料）是知識的抽象，是知識顯性化的基礎，約定了某一特定類型知識的表達方法，可以幫助專家、企業骨幹、知識工程建設人員歸納和結構化知識。
知識模型可以用知識模闆來表達。在知識體系規劃和建設過程中，每一類知識模闆都用于定義相應知識的屬性。根據知識對象的形态不同，知識的屬性也不同，知識模闆也就不同。表2-1中的資源類型還可細分，是以對應的知識模闆可以再根據具體情況進行細分。知識模闆有利于知識的有效管理和查詢檢索。
利用知識工程軟體系統可以友善地自定義知識模闆。知識模闆包含知識的基本屬性和擴充屬性。其基本屬性又包括基本管理屬性和基本技術屬性。基本管理屬性包含釋出者、修改者、修改時間、狀态、版本、釋出時間等；技術屬性包含名稱、類型、關鍵詞、摘要等。
在基本屬性基礎上，可定制模闆的擴充屬性和知識控件，如圖3-2所示。知識類型不同，擴充屬性差異較大。應依據不同的知識類型按照業務需求自定義擴充屬性，其可以利用軟體的擴充屬性功能實作，如文本、文本域、超連結、下拉框、日期、單選框、複選框、對象框等。通過知識控件可極大豐富知識可支援的格式，如富文本控件、附件控件、相冊控件、知識加工控件、流程圖控件、三維模型控件、資料控件等。
圖3-2 知識模闆定義
四、知識體系的顯性化
企業知識體系是根據企業戰略藍圖，特别是研發戰略規劃，以及知識資源的現狀分析，形成企業知識的完整結構圖，其對企業未來較長時間内知識資源的建設給予指導。
企業知識體系是指企業知識資源的總和及其相關的結構與支援技術，是企業賴以生存的基礎。由于不同企業所掌握的知識不同、結構相異，使企業的生産模式、産品、銷售也不同；不同的知識體系和知識使用情況造成了企業使用和配置資源的不同，使企業産生了成本和利潤的差别。可見，作為企業知識資源總和的知識體系是核心能力的靜态表現，是最終提高其執行能力的基礎，也是企業提升人力資源資本的基礎。但并非每一個企業的知識體系都是合理的，知識的流動是通暢的。一般來說，自發的知識體系是以一種無規則方式存在的自組織體系，而企業調整和更新其知識體系的過程就是企業适應外部環境的過程。
知識體系的建立可以依據知識分類而進行。不同的知識觀有不同的知識分類理論，不同的目的有不同的知識分類标準。完整來說，知識體系是一個多元度矩陣結構，圖3-3所示是一個三維結構執行個體。理論上講這個次元可以很多，但是在實踐操作中過多元度會增加工作的複雜性，實際意義也不大，通常來說二維或三維矩陣已經足夠。本結構中每一個單元體都有特定知識存在，利用這種結構化的方式可以把企業的知識體系建立起來。
在如圖3-3所示結構中，唯有縱坐标（y軸）是确定次元，橫坐标（x軸）和深坐标（z軸）是不确定的，可根據企業需求標明。确定的y軸設定為業務層級次元，分為戰略層、管理層和作業層。橫坐标（x軸）和深坐标（z軸）可以是業務要素的任何一個，如部門、專業、産品、技術、項目過程、生命周期、知識類别、構件要素等。根據標明不同，x軸和z軸有時是獨立的，有時是互相制約的。例如，x軸同樣選擇生命周期，z軸標明産品時，z軸上将是産品1、産品2、……x軸可能就是由需求、研發、制造、運維等構成。如果z軸標明部門時，z軸上将是部門1、部門2、……相應地，x軸可能是由初創、發展、成熟、收縮、取消等構成。本書前文基于增值加工特征将知識分為五類，也是x軸或z軸一種可能的選擇。
圖3-3 知識體系的多元結構
根據各種知識在企業中的作用可以将其劃分成核心知識、基本知識、一般知識三個層次，可以據此對知識打上價值标簽。核心知識是指提供或可以提供競争優勢的知識；基本知識是整合為一個業務的知識，它可以提供短期的優勢，如最佳實踐；一般知識是指對企業生産過程沒有主要影響的知識。上述三種知識在企業内部形成了一個塔形結構，但相對于企業的作用來說，又形成了一個倒塔形結構。
核心知識是一個企業差別于另一個企業的主要内容，是形成企業核心能力的主要部分。一般來說，核心知識是企業獨有的，屬于企業的商業秘密。對核心知識的判斷可以從特有能力、逆向工程難度、對裝置/能力的要求等幾個方面來考察。其特有能力越高，表明被他人仿造的可能性越小，對企業來說其核心能力得以保持。逆向工程是根據企業産品（或服務）推斷其知識的過程。技術訣竅的類型屬于顯性知識則容易被其他企業模仿、獲得，如果是以隐性知識的方式存在，則難以被模仿。
在企業中，知識通常具有資源屬性，是員工提升工作能力和工作效率的一種手段。大部分知識是大衆在工作中歸納總結而成的“草根知識”。企業鼓勵這種知識的産生，但不強求使用，就像我們用維基百科或360問答，一項知識有多人回答，每項回答基于不同角度和次元，是以各有特點。查閱者通讀之後通常會獲得基本滿意的答案。顯然，不完整和不規範的回答仍然非常有用，也特别有利于企業形成知識共享文化。
另一種知識是官方知識，企業要求員工必須要使用和遵守的知識，也就是标準和規範。這種知識往往是對“草根知識”二次總結的成果。“草根知識”有好有壞，好的知識被大衆識别、推舉置頂後，企業應該關注它，二次加工形成企業的标準規範，上升為企業的官方知識，成為企業運作的強制性條款，對産品研發、生産制造和運維服務的一緻性（品質保障）非常有幫助。是以，在企業知識體系中應該對知識和标準做一定的區分。
五、知識關系與知識地圖
知識之間的關系是知識體系中的重要概念。正常知識關系的建立可以通過手動方式完成，但對于更為廣泛的關系，或者自動關系的建立，則需要利用知識本體來完成。本體是相關概念之間關系的規範表達，領域本體是實作知識智能搜尋的基礎。使用者可以通過本體詞彙所屬領域或專業的分類進行檢視，友善查找到自己需要或感興趣的本體詞彙。利用知識關聯的本體術語以及本體術語間的關系可建構知識地圖。
術語是知識準确表達的重要基礎，所有共享都需要在概念了解一緻的情況下進行。規範知識的表達可減少知識的重複建立，讓知識易于了解，對比建構專業術語庫是基礎，其讓所有貢獻知識的人員都能用相同的專業術語表達知識。
在術語基礎上建構術語之間的本體關系，以術語之間的關聯關系作為知識拓展搜尋的基礎。通過基于本體的拓展搜尋，以及基于建構好的規則（術語關系），可給業務人員提供更多相關知識，進而拓展知識面，發現新知識。
本體和拓展知識之間的内在聯系是知識工程應具備的重要特性。知識原本就是一個互相之間有很強聯系的整體，不能因為知識管理的分類破壞知識的整體性。本體本質上是實作不同知識之間的互相關聯，如知識與知識關聯、知識與資訊關聯、知識與具體業務和工作類型關聯、知識與人關聯等。隻有通過知識之間的關聯，才能建立新舊知識、不同業務知識之間的互相引用，才能更好解決工作中的問題。
雖然現有的語義分析技術能夠在一定程度上自動建立這種關聯關系，但從企業長遠發展的角度看，為了關聯和搜尋的準确性，企業有必要專門組織力量手動建立本企業特有的關鍵詞表。分類詞表經常被用在大資料量的資訊和知識組織中，如圖書館、檔案館、行業資訊組織等。在企業内部實踐中，由于成本和時間的限制，大部分企業不可能從頭建立分類詞表。我們的經驗是企業可以根據自身核心知識領域，結合部門、職能、流程建立關鍵詞之間的簡單關聯（即關鍵詞表）。例如，在某個知識領域确定其關鍵詞，然後确定關鍵詞的同義詞、近義詞、上位詞、下位詞，以及與其他關鍵詞的關系與連接配接，基本可以建立起初步關鍵詞表，滿足企業應用。
關鍵詞的同義詞、近義詞、上位和下位關系，就是術語的幾種本體關系。術語是與領域論證工作相關的術語，是以稱為領域術語。領域術語之間的關系稱為領域本體。領域本體建構方法包括4個步驟。
1.确定本體的領域與範圍
首先要明确本體的專業領域、目的、作用、應用對象等資訊，應該明确特定專業領域的特定内容及特殊表達法。在領域本體的建構範圍确定後，可參考圖3-4進行領域本體的建構。
圖3-4 領域本體的建構過程
2.列舉領域中重要術語和概念
通過專業領域的标準規範、前人的總結以及人工集中收集獲得領域術語。在領域本體建立的初始階段，盡可能列舉出想要陳述或解釋的所有概念，而不必在意所要表達的概念之間是否重疊，也不需要考慮這些概念到底用何種方式（類、屬性還是執行個體）來表達。
3.建立本體架構
上一步驟已經産生了大量領域概念，但卻是一張毫無組織結構的詞彙表，需要按照一定的邏輯規則進行分組。另外，需要對每個概念的重要性進行評估，選出關鍵性術語，摒棄那些不必要或者超出領域範圍的概念，盡可能準确而精簡地表達出領域知識。最終形成一個領域知識的架構體系，得到領域本體的架構結構。
第2步和第3步并非是絕對的順序，這兩個步驟也可以颠倒過來或交叉疊代進行。有時會先列舉出領域中的術語和概念，然後從概念中抽象出本體架構；也可以先産生本體架構，再按照架構列舉出領域術語。至于如何具體進行，應該根據開發人員對領域的認識程度而定。如果領域内已經存在非常清晰的架構或者對領域的認識已經很深刻，則可以直接産生本體架構。
4.定義領域中概念之間的本體關系
這些關系除上位、下位、同義等正常術語關系外，還可以定義其他有意義的關系，如“相關”。可以通過人工方式逐個定義術語之間的關系，也可以參考與術語定義相關的标準文獻，找出術語關系描述規則，通過自動語義分析提取術語之間的關系。
這些關系僅涉及相同工作領域的概念。不同工作領域的概念也可以相關，隻是在實踐中屬于同一工作領域的本體才具有實用價值，且跨領域概念之間的關系應該不限于同義詞、近義詞、上位和下位關系，本書不對此進行深入讨論。
利用本體可以建立知識之間的關系。為了直覺展現知識間的關聯，知識關系可以基于知識地圖，直覺地追溯和查尋所需内容，如圖3-5所示。
六、知識顯性化以人為本
現代企業已經開始意識到隐性知識的價值，對人力資源的投資也開始逐漸增加。但如何将人力資源管理與隐性知識管理相結合作為企業新的競争力的研究做得仍不充分。知識工程是研發型企業的能力建設，是企業通過日複一日、點點滴滴的積累而成，沒有捷徑可走。但很多企業一直幻想有一條捷徑。他們希望世界上存在一項“聰明”技術，讓企業的知識積累可以自動完成，而不願意激勵技術人員花時間總結整理。任正非說“華為成功的秘密就一個字——傻，華為的發展靠的是工匠精神”。我們不否認技術的重要作用，但我們更強調人在知識工程中的主體作用。中國企業都羨慕和佩服德國企業的工匠精神，其實知識工程同樣需要工匠精神。我們實踐發現，在知識工程這件事情上，看上去越“聰明”的企業，在知識積累上越是原地打轉。那些老老實實按照既定路線梳理知識、加工知識的企業，在知識工程的道路上反而越走越紮實。是以，在人力資源管理過程中，建議從以下幾個方面推進隐性知識的顯性化。
圖3-5 知識關系與知識地圖
1.建立激勵機制，保證知識的轉化和共享
知識創新具有高成本性、高風險性以及收益和配置設定的不确定性，使得創新成功後知識的擁有者為了回收成本，會有意壟斷所擁有的知識。而傳統的激勵機制隻能加劇個體的這種壟斷。是以，企業需要建立恰當激勵機制，合理滿足隐性知識擁有者的利益要求，激發他們分享知識的願望。一方面，應該承認員工個人隐性知識的獨創性和專有性，建立恰當的評價名額和以知識貢獻率為衡量标準的評價體系，使企業成員得到知識共享的實惠。另一方面，要為員工提供成長機會，引導員工進行隐性知識的交流與共享，促使員工獲得不斷創新和發展的動力，這對推動員工隐性知識的交流與共享十分重要。
本書作者團隊根據網際網路思維發明一種稱為“知識ipo”的激勵機制與算法，可有效激勵企業員工提升知識貢獻和學習的積極性，并促進知識應用效果。
2.建立人力資源知識庫，形成企業知識地圖
整合企業資源，展現人力資源的競争力，是目前人力資源管理的一個重要課題。通過企業知識庫的建設，有效地将員工知識進行規範管理，可以促進知識在企業内部的有序流通，提高知識的使用率。同時，将企業的人力資源登記入冊，建立技能清單資料庫，既可以按圖索骥尋找企業需要的人力，也可以制定人力資源持續計劃，促使企業員工形成長遠發展計劃。
3.建立學習型組織，提高隐性知識價值
學習型組織是通過培養企業的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合個性的、能持續發展的組織。隐性知識始終貫穿于知識積累的整個過程。是以，企業應開展定期和不定期的教育訓練，增強企業内部的學習氣氛，開展員工之間的知識交流和共享會議，實作企業内部知識的持續創新。
4.重組組織結構模式，構造動态團隊
由于隐性知識難以表達、觀察和描述，其互相轉化就不能延續慣常的思路。除了薪酬、獎勵等機制的外部激勵外，企業應該建立全新的組織結構模式，動态團隊的構造有利于隐性知識轉化，隐性知識的學習往往可以從人與人接觸的潛移默化中達成。是以企業應适時為實作某一項目，将不同工作領域的具有不同技能的員工集合于一個特定團隊中，在完成項目的過程中有效地實作知識的傳播、整合、共享以及創新。企業對社群的存在應該給予高度重視，鼓勵社群的産生和發展。