本節書摘來自華章出版社《硬體創業：從産品創意到成熟企業的成功路線圖》一書中的第3章，第3.2節，作者：renee diresta, brady forrest, ryan vinyard 著 鐘佳麗 張智騰 江濤 譯，更多章節内容可以通路雲栖社群“華章計算機”公衆号檢視。
市場研究的結果就是一大堆數字，而對于産品創意來說，從這些數字中可以看出市場規模評估和市場軌迹預測。市場規模，是通過經濟學公式計算在特定時間段内總銷售收入的重要因素（當然有可能也和地理因素有關）。
例如，要對一款醫療裝置的市場規模進行粗略的評估，隻需統計特定範圍内該裝置的潛在買家（如醫院、診所）數量，再統計他們在特定時間内（比如一年）所能購買的産品數量，然後将這兩個數值相乘，之後再乘以單件裝置賣出的平均價，這樣就得到了粗略的市場規模大小：
5 723（美國的醫院總數）×10（每家醫院會購買的裝置數）×3 000（每台裝置的平均售價美元數） = 171 690 000（美元）
這樣就可以估算出該裝置有近1億7 000萬美元的市場規模。不過本例隻計算了正規醫院，而忽略了其他如個人診所之類的買家。另外，它還假定美國的每家醫院都會購買10台裝置，這顯然有點不可能。
3.2.1 市場規模
剛入門的菜鳥企業家們通常會犯同一個錯誤，那就是高估了買家數量。比如，你要銷售一款醫療裝置，那你潛在且有價值的銷售對象不是世界上所有的醫院，而是那些僅落在你的銷售管道之内（可能受地理因素和業務結構所限）的醫院，隻有他們才會有可能購買你的産品。與此同時，你還要考慮到有些醫院會從你的競争對手那裡購買産品，或者完全沒有購買意願，因為他們用不着。綜上所述，為了讓市場的指向更加明确，營銷人員将市場規模劃分為了三個不同的範圍（範圍嵌套關系見圖 3-1）：
潛在市場（total addressable market，tam）
潛在市場有時也被稱為潛在市場總額。潛在市場範圍指的是特定的産品或服務在指定的情況下所能獲得的最大盈利。這個盈利值僅供參考，因為它的前提背景是建立在沒有競争、沒有損耗的理想條件下。關于潛在市場範圍，有一點還是要厘清楚的，那就是它指的“範圍”是全球的，還是某一地區的，不然二者之間數值會差别很大。
可服務市場（serviceable available market，sam）
可服務市場分屬于潛在市場。“可服務”一詞就點名了該市場的含義，即由那些需要某種服務或具體産品的客戶所組成的市場，其中的市場佔有率是可以争取到的。可服務市場在指定的區域中存在着競争關系，公司若想要拓展該市場，也受限于具體的分銷管道。
可獲得市場（serviceable obtainable market，som）
可獲得市場是指已經實際拿到手的市場佔有率。該市場受到競争、成本、外聯、分銷管道等諸多因素的限制。但是這部分市場中的客戶都是實際的支柱，是必須穩住的對象。
回到上面我們提到的那個醫院的例子。這個例子中，tam指的就是世界上所有的醫院；而sam則在此基礎之上進行了簡單的篩選：醫院必須位于美國境内，有超過20間用來接待心髒病人的病室，或者有一個獨立的運作系統；接下來som再對此進行進一步的市場篩選：如果有20%或更多的醫院與競争對手簽有一份長期合作的合同，那這塊市場估計就很難獲得了。是以，當你在暢想自己的公司到底會成長到多大規模時，最靠譜的評估就是看一看自己的som。
3.2.2 市場軌迹
計算市場規模可以粗略地告訴你大概能賺到多少錢，而市場軌迹則能告訴你能不能賺到錢。市場軌迹是指一個給定的市場環境中，判斷它在擴張，還是在收縮。簡而言之，它代表着趨勢。在經濟學的計算公式中，市場的擴大或收縮有着許多不同的影響因子。就拿前面醫院的例子來說，也許所有的5 723家醫院都經營不善，打算在明年裁員5%（當然這種假設是完全虛構的），那麼按此行情進行判斷，再将裝置賣給醫院也許就不是一個高明的判斷，相反應該考慮賣給那些小型診所。
對于消費類産品，人口結構的變化是預測市場軌迹的一個重要因素。經常提到的一個例子是美國老年人（65歲及以上）的數量，在近幾年正在迅速增長。2010年，全美共有近4 000萬的老年人（占美國人口的13%）；另外還有研究資料表明，到2030年，這一數字将增長到7 200萬（占美國人口的20%）。雖然這些資訊不會告訴你其中每個人的生活消費習慣，但同樣可以就人口增長來做出合理的判斷，比如一些老年人用品（包括各種保健裝置、家庭醫療工具、老年人娛樂設施）市場必将産生一次增長。
其他時候，潛在使用者的數量可能會保持不變，但行業經營手法的變化有可能通過改變消費者購買習慣而導緻市場擴張或收縮。例如，黑莓手機的市場佔有率大幅下降的原因之一就是公司開始允許員工在工作中使用他們自己的移動裝置。
收集資料并以此來判斷趨勢走向非常具有挑戰性。谷歌搜尋表面新聞文章或涉及市場規模的部落格文章，但這些博文中的資料隻是從市場研究公司的白皮書上擷取而來的。白皮書本身是豐富的資訊來源，但他們可以花費成千上萬美元。偶爾，你可以通過注冊試用通路。quora絕對是一個好地方，你可以看看是否有人釋出相關資料，也可以向專家提問。史蒂夫•布蘭克，《精益創業》一書的作者之一，就在自己的部落格中設定了維持市場調研的版塊，你可以點開連結擷取資料及有用的市場規模資源。
創業過程中，決策是非常理性的事情，是以你要學會相信數字，而不是憑個人的主觀臆測，空想并不足以支撐起你的公司。基于不同場景的運作分析（又稱為敏感性分析），可以幫助你評估在特定假設權重下，能有多少盈利。如果開始也進行了粗略市場規模評估，那可以同時進行基于最好情況、最糟情況和正常情況的預測。
3.2.3 市場分析
整體市場價值、潛在客戶數量及市場軌迹都是進行市場分析的重要變量。但是進行市場研究需要考慮的内容更多，不僅僅是量化和統計。我們開始寫這本書的一個目的，就是結合這些要素，推進硬體創業這個“産業”的發展（比如降低成本的元件、更好和更快的成型技術等）。市場分析的目标是通過了解各因素之間的互相作用來打造你的市場。研究市場趨勢将幫助你了解你的客戶，開發有效的品牌定位，并最終向投資者傳達你的想法。
身為風險資本家和hunch網站創始人的克裡斯•迪克森，描述這種類型的市場分析方法為“叙事，而不是列數字。”你要了解市場在事件當中的各個要素，考慮經濟、社會、政治和技術等其他能影響其增長的因素。例如，行業分析師表示，明年将會有更多的資料由機器産生，而不是人。造成這種現象的原因在于處理大資料的分析工具大量激增，包括雲計算（不需要購買機器來獻給分析）和無處不在的連結。這些趨勢一相結合，就表明這些企業物聯網的硬體需求就很可能會增加。
一旦你在市場上站穩了腳跟，對于市場規模與潮流趨勢也有自己的估量，那就是時候去考察一下其他的公司和品牌了，去看看他們的内部是如何運作的。另外一件非常重要的事情，就是通過他們來判斷這個市場的擁擠程度，市場發展得越成熟，參與的競争者也就越多，其中還不乏出現一些大品牌公司的身影。
就拿智能手表這種産品來說，第一塊智能手表出現在市面上要追溯到10年以前，主要用于接收實時資訊（如天氣、股票等）。随着技術的不斷發展，在原有基礎之上又增加了針對運動的健身跟蹤功能。而到現在，除了能夠接收短信和電子郵件、進行心率監測等之外，還具備了全球定位系統，功能變得越來越強大，市場閱聽人越來越廣泛。目前，已有幾十個手表商家列于百思買譯注1智能手表頁。其中大多數都是大公司，包括三星和索尼。但商品中也有像pebble這樣創業型公司的産品。
要想在一個已經發展成熟但仍在不斷前進的市場中擠出一條生路，不是一件容易的事。所謂知己知彼，百戰不殆，是以擠入市場的過程中重要的就是要了解目前有多少家公司，他們的品牌有多堅挺，且在這個市場空間中又投入了多少資金。如果你準備加入一個已存在很多公司的市場，那麼對競争對手的詳細了解将能幫你精準定位且提早清楚自身的優勢。
3.2.4 差異化
“差異化”是将你和你的競争對手之間進行區分的主要因素，也是“為什麼客戶要買我的産品，而不是競争對手的？”這個問題的直接答案。在更成熟的市場，特别是一些大型公司的産品競争中，動辄耗費數以百萬計的美元花費在廣告和實體展廳上，為的就是制造差異化。在差異化這一點上，創業公司可以抛開規模大小不談，直接與大公司進行較量，隻要你對自己的産品有把握，相信它的獨一無二，在市場佔有率上肯定能占到一席之地。舉個例子，如果你做的是健身追蹤性産品，類似于jawborn up的智能手環，那你的産品相比jawborn up，在價格上是更便宜了還是更貴了？在功能上是否更強大？或是說資料更為準确，外觀設計也更為時尚？
想要了解與你競争對手産品的差別，最好的方法就是購買一個，然後通過特征比較矩陣（見圖3-2）進行對比分析。進行對比之前，最好先進行廣泛的線上調研，搜尋與産品相關的關鍵字或短語，你能想到多少就查多少，除了挖掘競争産品，在搜尋的過程中還可查到産品的銷量、零售點（或存貨倉庫）、有哪些出版物或者部落格報導過等。一旦你做好了産品的對比清單，就可以去找相關人士進行分析了（亞馬遜就是一個不錯的分析網站）。不管網友對産品評論的是好還是壞，你都得淡然處之，然後記下客戶稱道之處，以及那些他們吐槽最多的地方。不管是贊美還是抱怨，這些情緒回報都是真實的資訊來源。
另外，值得注意的就是，不要将這種調研僅停留在網絡層面。你和你的競争對手做的都是實體産品，而特征比較矩陣再怎麼有用也隻能反映出非常有限的一些資訊。是以，不妨走出去，去真實地感受一下對手的産品，看看他們做到了何種程度。
差異化不僅限于制造成本、外觀設計和使用功能上，你還可以在産品的使用便捷度、産品品質或其他有針對性的地方下一番工夫。比如，提供更加完善的售後服務，或者增加更舒适的使用者體驗。面對差異化，重點就是要充分了解自己做出來的産品，并且清楚人們為什麼會購買它。這種思考可以幫助你找到市場空白——如果使用者覺得哪裡還有服務不周的地方，那此處就是你的用武之地了。一旦你建立起了自己的品牌，那你的差異化優勢将有效地幫助你找準市場定位。
如果你不在既定的市場競争，你将有一組不同的問題要考慮。首先，真的會有人願意使用的小物件？如果你真的沒有競争對手，是因為沒有人真正關心你想要解決的“問題”嗎？在針對解決某一個問題上的技術創新可能意味着你的時機并不是很合适。你将不僅要向未受過教育的客戶解釋你的産品，你還必須要說服他們為解決該問題而付費，而他們其實并不知道他們存在這樣的問題。
在另一方面，你可能真的會碰到一些大而新奇的東西。很多成功的公司，在最初開始創辦的時候，就像是一個服務于利基市場譯注2的小公司。就拿jawbone公司來說，它在一開始隻是為美國士兵生産降噪耳機的，但是他們卻敏銳地察覺到了該項技術在日後可能會大行其道，能吸引到更加廣大的消費者。“智能家居”空間是從生态業餘愛好者社群向主流消費市場的一個相對近期的過渡。如果你的産品建立在一個真正的突破性技術之上，那屬于它的市場定會來到。
本書第10章專門介紹了如何利用你的優勢去建立起一個獨特的品牌，以及如何擠入一個尚未成型的市場。而在早期的産品原型生産階段，則應該關注那些可以幫助你判斷是否考慮進入大公司的資料。