經緯熊飛對話北森紀偉國：熱潮褪去，真正好的SaaS公司是怎樣的？

從2015年“企業服務元年”至今，整個行業高歌猛進，特别是疫情之後，蜂擁而至的資本将諸多企業推向了新的高點。

企業服務并非多麼新潮的事情，早在上世紀70年代，美國已出現sap、微軟、oracle這樣的tob公司，逐漸成長為巨頭。以前，中國由于經濟快速增長及人力成本低廉，企業服務屬于少為人知的領域。

但随着最近幾年人力成本增長凸顯，且國内加大去ioe力度，為企業服務公司提供了充足養分，也有越來越多的投資人與創業者将目光聚焦在這裡。

早在2012年，經緯就開始布局企業服務賽道。經過多年的探索與沉澱，像北森、pingcap、蓋雅工場、七牛、上上簽、銷售易等一批公司已初露鋒芒。

經緯中國合夥人熊飛認為：“靠toc壟斷去提高勞動生産率的時代已經過去。接下來的十年、二十年，我們到了向tob要效率的時代，提高生産各個環節的效率，不是說tob會百分百地取代toc去提高勞動效率，或者占主導，但應該會有四五成的效率提升來自tob。”

北森就是浪尖上的一家公司，也是中國最大的一體化hr saas及人才管理平台。今年5月11日，北森剛剛完成2.6億美元的f輪融資，老股東經緯中國繼續加碼。

這是hr saas領域迄今為止規模最大的一筆融資，北森也成為這一賽道融資規模最大、估值最高的獨角獸。在本期視訊中，我們邀請了北森聯合創始人兼ceo紀偉國，與經緯中國合夥人熊飛進行了一次真誠的對話，來聊聊北森經曆過的那些坎兒，以及經緯投資北森的心路曆程。以下，enjoy：

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北森為什麼要轉型做saas？

熊飛：我知道北森是從2012年開始大力發展saas，但其實最初的主營業務也做得不錯，當時為什麼要轉型來做saas？

紀偉國：北森在2010年是中國規模最大的測評公司，當時我們的測評産品面臨的挑戰是，它更像是一個工具，是一個單點應用。如果這個産品想要發揮更大的價值，就需要去融入整個人力資源業務流程裡，是以我們選擇進入軟體領域。

在2010年之前，我們曾經成功把測評從原來的紙筆測試，變成了軟體，後來又變成了線上測評的方式，采用了按年續約的收費模式，這就是一個典型的saas軟體。

在這裡有一點跟大家想得不一樣，2010年的時候，市場上幾乎沒有人知道saas，北森做這個軟體的時候也不知道這種模式叫saas，我們不是因為它是saas而做，是因為我們想做而去做的。

2

如何度過早期摸索期？

熊飛：從2011年轉型開始，這裡面一開始的五、六年，是北森相對艱難的摸索期，然後到2016年左右實作突破性增長，在這前五六年的摸索期裡面，主要克服了哪些困難？

紀偉國：我們最初也是完全不懂saas公司應該怎麼去發展，是以基本走過了中國大部分saas公司都經曆的幾個坑，但北森在幾個節點的選擇可能不太一樣。

第一是我們在2011年嘗試推出免費産品，但半年之後就放棄了，因為當時發現免費這條路行不通。

第二是從2012年開始，我們嘗試把一些軟體，例如招聘管理系統，以很低的價格賣給小型客戶，并通過遠端教育訓練完成傳遞。大概又是半年後，我們發現這個模式跑不通。于是在2012年年中，北森就轉型走向中大型企業。

我們可能是中國最早一批轉型中大型客戶的saas創業公司。那時候行業中大部分人還是堅定地認為做saas就要做小客戶，通過免費掌握流量入口，但我們已經堅定地走向中大型客戶了。

第三個不一樣的點是，我們做了幾年中大型客戶以後，發現在中國做hr saas系統，多多少少都需要一定程度的定制開發。如果你沒有一個高度可擴充的平台，想要和一千人以上的中大型企業合作，幾乎是不可能的。

是以北森在2014年決定做基于paas平台的hr saas，我覺得這是一個非常重要的決定。這個決定也導緻了北森之後在生死邊緣徘徊了好幾年。

通常，我們認為有了一個成熟的saas軟體後，就可以慢慢地“提煉”一個paas平台來，事實上在全球範圍内沒有人是通過這條路成功的。全球所有的paas平台都是先做paas，再在paas平台上生成hr或者其他領域的saas軟體。

如果走這條路就意味着，北森必須先做一個平台，并在平台上重做所有軟體。我們跳進了一個很大的“坑”，後來花了幾年的時間北森才從這個“坑”裡爬出來。

3

如何在客戶中建立品牌？

熊飛：其實對于一個新興的hr saas公司來說，很大的挑戰是怎麼在客戶中建立品牌，北森是怎麼做的呢？

紀偉國：北森在中國人力資源市場上就是一家小公司，我們一直面臨和巨頭的競争。

通常情況下，大公司不會選創業公司作為第一供應商。于是我們力求去尋找讓中大型客戶選擇北森的理由，這個理由往往是中大型客戶提出的需求，我們能提供更好的解決方案，而别人不能，讓自己變成這個市場的唯一選擇。

北森在過去20年裡，每條産品線、每個業務場景中的突破，基本都遵循了這樣的政策：先找到一個客戶必須選擇我們的理由，從單點獲得客戶信任，再去延伸。

熊飛：海外這些大廠，研發團隊在早期可能是創業公司的幾倍，甚至10倍，也有良好的品牌。您能舉一兩個例子，來說說北森是在哪一個産品線，快速找到了這樣的差異化，然後去撕開了口子？

紀偉國：舉兩個例子。第一個是盤點和繼任系統，這是人才管理的重要子產品。它評估并以評估的結果去挑選人員進行培養和任用。當時國外的軟體公司可以提供這類産品，但隻是軟體，不能提供解決方案，而中國幾乎沒有這類産品出現。

中國企業不知道科學地做人才培養與任用的價值在哪裡，也不知道如何做，更不習慣引入相關的軟體。北森的做法很簡單：第一，我們面向國内企業開發了專門的認證教育訓練課程，讓大家知道這件事的價值。第二，我們開發了專門的靈活咨詢解決方案，幫助客戶建立這套體系，并生成數字化解決方案。從一開始的認證教育訓練，到專業咨詢方案，到最後的數字化解決方案，這種全套服務當時在中國可能隻有北森提供。這就意味着國内的中大型企業如果有這個需求就會傾向于選擇北森。

第二個例子是現在非常火的績效管理系統。績效管理市場，很多公司通常選擇okr或者組織績效做切入，這是兩個模式，在國外幾乎沒有公司同時應用。但是中國企業把okr和績效管理融為一體。而北森提供了包含kpi、okr、雙軌制、量化考核等多種績效模式的全面績效管了解決方案。遇到中國客戶的這類需求，又變成了北森更優，這是企業選擇北森的理由。

4

2013年去美國看看

熊飛：我記得我們在2013年一起去了一趟美國，這趟旅程讓我們都很受沖擊，它後來給北森帶來了哪些變化？

紀偉國：其實你可以想象，我們在2012年确立了做中大型客戶，但是那個時間點幾乎所有市場上的投資人和創業公司，都認為做saas應該做中小客戶。在北森内部也是有不同聲音的。而且我們當時也無法證明哪種觀點是對的。

經緯當時還是支援這件事的，這一點讓我心存感激。經緯沒有反對北森做中大型客戶，尊重我們的決定，并且提了一個非常好的想法說：我們要不要去美國看看，去看看美國的saas公司發展是什麼樣子。

之後經緯幫我們邀請了很多美國一線saas公司進行分享。這趟旅程對北森來說，最大的價值就是回國後公司統一了戰線，鎖定中大型客戶，對北森的戰略聚焦起到巨大的作用。

熊飛：我記得當時你扔了幾個問題出去，人家都一臉驚訝說你們為啥會問這個問題。

紀偉國：當時三大問題就是saas能不能做免費？為什麼做小微客戶？saas公司為什麼一直在虧損？讓我特别驚訝的是，所有被訪公司對這三個問題的答案是一緻的。

第一個回答是沒聽說過saas還有免費這回事；第二個回答是一定要做中大型客戶。我還記得當時左淩烨（經緯中國合夥人）問對方：“你認為中大型客戶的規模和中小型客戶規模差多大？”當時對方搖了搖頭說“很難量化”。然後左淩烨問能不能預估一個數字，對方說中大型客戶規模和小微客戶規模比例是10：1，我記得非常清楚。

第三個回答就是為什麼做hr saas一直在虧損。當時他們問公司增長率，那會兒我們的增長是30%。對方聽完就說：“在這種增長率之下，虧損沒有關系。因為saas軟體是看續約的，是預估未來十年的客戶回報，是以賬面的虧損并不意味着真的虧損，事實上還是盈利的。”最後對方講了整個saas公司的财務模型，解決了我的很多疑惑。

2016年底，國内市場的很多觀點都變了。而經緯可能是第一家搞明白saas公司要去做中大型客戶的中國vc。

熊飛：對，當時其實我們兩個都是在混沌階段，然後互相碰撞交流，然後走出這個混沌，也是個互相成就的過程。

紀偉國：是的，是以我覺得經緯在很多地方都是跟别的投資機構不一樣的。你們是在2012年就投saas的，那時候敢大手筆地投資saas公司，其實還是有點看不清的。後來saas模式火了，社交媒體開始有大量關于saas的觀點出現，都在教人如何打造一家成功的saas公司。看來看去，其實所有文章都在講saas的财務模型。

我認為經緯比較前置的是，在過去十年看多了saas公司，是真正懂saas公司營運的，而且真正懂中國的saas和美國的saas哪裡不同。正是因為懂，是以在過程中會有更多的耐心，對創業者也會有更多的尊重。

熊飛：對，我自己覺得在2015年之前，其實saas投資在中國都是一個玄學，那個時候隻要挨上saas的邊，估值就上去了。我覺得挺慚愧地說，其實我們那個時候也是類似，隻是我們先人一步，我們提前看到這個領域去布局了很多公司。

我真心覺得是到2014年和2015年左右，包括去美國的這一趟旅程，那時候發現原來saas公司有很多的核心名額，例如nps值、使用者續約率、long-term value等等。然後慢慢的，我們就把這些資料體系化，把saas投資變成了科學。

當時那家投行給我們研究報告裡，我當時震驚的是四五十頁的報告，有80%是數字，就拼命在說優秀的saas公司它的續約率在什麼區間，nps在什麼區間等等。那是我特别有啟發的一個時刻，我突然意識到原來真正好的saas公司應該長成這樣。

第二個很大的感受是，我自己覺得在中國投企業服務，直到2017年之前，其實全部都是copy to china。但事實上，這兩個市場差距很大。但中國是有本土公司成功的機會的，而且因為一些地緣問題，很多海外企業進不來。到了2017年，這個市場開始有了變化，很多美國不太有的saas模式在中國開始爆發，比如跟電商相關、跟開源相關，因為中國的很多模式開始變成全球領先的了。

5

saas為什麼在今天這麼火？

紀偉國：2012年你投北森的時候，看清楚saas了嗎？你能在2012年想到，saas會到現在這個熱度嗎？

熊飛：我當時投北森的時候，覺得這是一個非常好的方向，當時美國有一家類似的公司上市是70億美金。我當時就覺得這麼大的公司，在中國卻完全是空白，是以就去嘗試找類似的機會。當時我們也看了很多創業公司，但北森是其中最産品化導向的，是以就投了。

從熱度來說，我覺得我已經在這個行業裡經曆了兩到三次熱度的輪回了。我印象很深刻，2015年當時大家說是saas的元年，先火了一波。火完一波之後，大家發現企業服務它不是每年三倍、五倍的增長，是以2017-2018年就涼下去了。涼了一波之後，可能後來又發現好像沒什麼新的投資主題，是以在2019年又火了一波。但火完之後大家好像又發現速度跟預期有差距，然後又涼下來。是以我能感覺已經是三波熱潮了。

但所有的熱潮過去之後，我越來越感覺跟巴菲特說的很像，一個是投票機，一個是稱重器。投票機就是企業熱度的高高低低，估值是一個投票機，但是稱重器是像北森這樣的優質公司，每年保持健康高速的增長。到最後，這個企業的估值一定是跟着這個稱重器上上下下。

紀偉國：創業公司經常有起起伏伏，我們雖然做了一體化，但當時并沒有誰能證明“一體化”的方向是對的。但那一輪經緯還是堅定加碼，甚至已經超出經緯慣常的投資上限了，我一直非常好奇，經緯怎麼那麼有信心，其實當時我有的時候都沒有信心。

熊飛：我們覺得核心是三點吧，第一點是大方向持續看好，因為hr應該是最大的企業服務方向之一。第二，我們看到團隊産品導向很強，而且不斷在高速疊代和進步。第三，我們覺得那時候其實快到臨門一腳了，因為我們是每個季度參加董事會，是能明顯感覺到已經快到那個階段了，是以我們做出了決策。

紀偉國：你們是很有戰略眼光的。我坦誠講在那個節點，我已經放棄了有臨門一腳這件事了。但沒法往後退，隻能熬過去，至少在那個節點的那個狀态是這樣。

我覺得大部分的投資人，是最近幾年進到saas領域的，是以他們看到的首先是saas的财務名額以及商業模式，大家有各種觀點。但是真正懂saas營運的不多。是以在那個節點你們認為北森應該快到臨門一腳了，這個判斷也是源于你們十年的經驗。

此外，我覺得經緯有個非常好的特質，就是張穎經常講的那句話“幫忙，但不添亂”。我們和經緯也經常有不同的觀點，在北森每個戰略決策點上，從小客戶到大客戶、做paas、做一體化等等。但無論是開董事會，還是私下聊天，你們隻是坦誠表達觀點，是我們做最終的決定。這其實是對我們最大的支援。是以到今天，我還是會非常感謝經緯，也祝你們能持續不斷地捕獲獨角獸。

熊飛：非常感謝北森紀總今天的分享，我們經緯也會一直陪伴北森發展，希望北森越來越好。