最近，特斯拉的股票突破1000美元/股，總市值也突破1萬億美元，馬斯克世界首富的位置坐得穩穩的。
這次上漲來源于一則報道，美國百年租車巨頭赫茲，向特斯拉下定了10萬輛model 3的訂單。這也是有史以來最大的一筆電動汽車采購交易，将為特斯拉帶來約42億美元的收入。
不過，馬斯克又發騷操作消息：尚未與赫茲租車公司簽署合約，合約對公司财務沒有影響，向赫茲出售電動汽車的毛利與出售給普通消費者一樣。
随後，11月2日消息，美國國家公路交通安全管理局（nhtsa）表示，特斯拉将召回2017年以來售出的近1.2萬輛美國汽車，因為軟體更新中的一個通信錯誤，可能導緻錯誤的前向碰撞警告或緊急制動系統意外啟動。
特斯拉宣布召回11704輛model s、model x、model 3和model y汽車，起因是10月23日對部分全自動駕駛測試版車輛實行的軟體更新。
于是，特斯拉的股價在11月3日又應聲回落，但目前還是超過了1100美元。
潮漲潮落，有人贊，有人貶，但馬斯克這幾年真是出盡了風頭。
但你可曾想象到，如今這麼牛的馬斯克，當年也被年薪第一的ceo楊元慶“羞辱”。
前幾天，突然這段《對話》在朋友圈被轉發。
在節目中，馬斯克發揮了他一貫的“低情商”風格，說道：“我真的不喜歡“營銷”這個概念，這個東西很奇怪。我覺得有時很多市場營銷就好像是一群人在試圖引誘另一批人來購買産品，這并不好。“
很快啊，主持人倒是準備得很充分，馬上提到特斯拉的粉絲經濟政策，讓很多明星買特斯拉的車，還主動給車子代言，但特斯拉也不掏錢。言下之意，你馬斯克說不喜歡營銷，但是你營銷玩得很溜啊。
然後瞬間把這個問題抛給一旁聽得着急的楊元慶。
“你羨慕他這種做法嗎？”
楊元慶自然聽不下去了，你個毛頭小子沒做過大企業就别瞎說。
于是，他問出了殺手锏問題：
“但是他現在有多少客戶，我有多少客戶，你知道嗎？”
要說，做過大生意ceo的人确實是不一樣，一下子就能抓到對手的軟肋。
主持人趕緊說：“我不知道，是以來比拼一下。”
楊元慶按捺不住内心的喜悅，當衆笑了起來，看看觀衆，看看主持人，結果還用說？
主持人也頂真，問馬斯克，你現在有多少客戶？就特斯拉汽車來說吧。
馬斯克回複：“我們還沒生産太多，隻是略微超過了3萬輛。”
主持人趕緊看楊元慶，來吧，你的高光時刻來了，大聲宣布你的客戶數量吧！
楊元慶說道：“3月31日截止，這過去的一個财年，一共銷售了1.15億台裝置。”
高下立現。
1.15億裝置，假設平均1個人一台，那就是過億的使用者了啊。
楊元慶補充道：“每秒五台裝置。其中包括5500萬台pc，五千萬台手機和一千萬台平闆。”
主持人趕緊圓場：“elon，回去讓那些明星多宣傳一點，明年我們也可以這麼大聲地說我們的銷量！”
看起來，楊元慶赢了場面。
但7年過去了，高下也立現。
客觀點講，當時的聯想在全球數一數二，特斯拉确實輪不到與聯想比業績比銷量。
作為聯想ceo，對外要宣傳企業地位，保持團隊士氣，不可能漲他人氣勢，滅自己威風，尤其是中美企業的對話，在國家電視台播放，要不卑不亢。
是以，楊元慶這麼說也沒錯。
隻不過，我們不清楚他心裡是不是真的認為差距有那麼大。
首先，大家賣的産品類别都不同，客單價也不同，銷售業績上沒啥可比性。
其次，生産工藝/周期和供應鍊難度不同，汽車畢竟是消費品制造業上最難啃的一塊骨頭。
再次，賽道的趨勢不同，3c消費品比較成熟了，而電動汽車才剛剛起步，未來可能有較大的時代紅利。
是以，對外怎麼說是一方面，但是心裡怎麼理性分析形勢是另外一回事。
可惜的是，楊元慶表現得看不上新秀和新賽道。
現如今回頭看過去，聯想之是以越來越平庸，正是缺乏居安思危。
再看看馬雲與馬斯克的對話，就顯得更加令人回味。
馬雲也不想比有多少使用者，多少生意，因為說了也沒有可比性，你馬斯克要上火星我可不和你比，我更加關心地球上的事。
這樣顯得大家格局都很高，但是和而不同，各有各的優勢，也不排斥新賽道的可能性，保持開放性對話但差異化發展的思路值得借鑒與學習。
在沒搞清楚形勢的情況下，不要輕視那些新賽道的選手。
道理很簡單，新賽道如果起風了，豬都能飛一會，如果是一頭老鷹，那就可能飛得更高。
但是傳統賽道的發展已經平穩，頭部玩家也已經成規模，要想再創新高是難上加難。
保持一定的市場和技術敏感度，好好研究一下新賽道，千萬不要因為對方規模小而輕視對手。
甚至反過來應該研究一下新賽道新秀們的核心競争力在哪裡，還有哪些地方值得自己學習的。
有則改進，無則加勉。
最關鍵的是要考慮三個核心問題：
1. 如何繼續提高自己的核心競争力
譬如聯想，雖然規模第一第二了，但是産品已經打造成極緻了嗎？利潤率已經是全球第一了嗎？
聯想是更加擅長産品創新，還是品牌已經深入人心？
如果是幹的附加值較低的組裝，是不是該擔心一下未來？
總之，自己的護城河是不是穩固。
2. 要不要投入新賽道
這個因企業而異。
在原來的賽道上站穩腳跟後，可以投資别人進入新賽道，也可以自己幹，也可以選擇觀望。
沒有絕對的标準答案。
新賽道意味着高風險高收益，是不是要主動出擊，每個企業都有自己的選擇。
但是，一個企業要追求不斷的增長，總要進入新賽道。
逆水行舟，不進則退。
是以，當年打不過聯想的華為消費品，小米，現在都在準備着新能源汽車。
肯德基也開始賣熱幹面和周黑鴨漢堡。
咖啡店開始賣茶，茶飲店也會賣咖啡。
做視訊的想要賣貨，賣貨的又想做内容。
不是每次嘗試新賽道都會成功，但如果一直保持在舒适區，可能就會錯過下一個時代的船票。
3. 怎麼吃到新賽道紅利
如果決定了要出擊，何時出擊，怎麼出擊，都有講究。
比較穩妥的方法還是要看新賽道與自己原有賽道之間的協同效應有多少。
簡單點說，就是新賽道與原有賽道合起來能不能增加收入，或者降低成本。
譬如華為小米要造車，與原有裝置互聯了，體驗更好，消費者可能更容易買單，一些專利的研發成本也能被更多裝置攤薄。
譬如，長尾流量賣不出廣告，是不是可以利用起來賣貨？
又譬如，如果楊元慶認為聯想的優勢就在于制造業供應鍊管理群組裝能力，有專業團隊可以做行業延伸，是不是就可以考慮做智能制造，甚至切入新能源汽車制造領域？
但如果跨界太大，那基本上成功機率就很低了。
總之，先總結自己成功的方法論，鞏固好護城河。
然後時刻保持好奇心，敬畏每個賽道的玩法和玩家，通過向新人學習，挖掘内部協同效應與小範圍試錯的方式選擇自己企業擴充的邊界。
最後，保持定力與耐心，相信很多企業會找到适合自己的新增長曲線。
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