澳中兩國主席王平川：在分化中尋求下一次疫情

中國水産頻道報道稱，面對行業格局變化非常好時期，作為一名年輕的飼料新秀，澳中兩國都是在行業大亨和區域巨頭的盯住競争中打破僵局，在外面的世界裡，他們"瘋狂"和"任性"，卻不屑一顧，顯得"不尋常之路"， 背後是穩健的發展道路。

第一次見到王平川，是在深圳奧華集團總部，身材高大的他迅速走出辦公室，黑框眼鏡上滿是笑臉，不像外界所謂"瘋狂成長"的公司董事長，而是像儒家和藹的大學教授。

撇開"瘋狂"和"任性"的外表，面對行業格局變化的完美時期，作為一名年輕的飼料新秀，澳洲正專注于行業大亨和區域巨頭的盯住競争，打破僵局。為了探究這種表象背後隐藏的含義，找到其"突圍"的方法，《中國水産日報》記者在深圳奧華集團總部采訪了澳中集團董事長王平川先生。

時光倒流到三十年前，大學生都是當之無愧的"天子驕傲的兒子"，在這樣的時代，高等教育是社會的稀缺資源，充分享受高等教育更是稀少之又少，被稱為精英，王平川是來自那個時代的精英代表。

冷靜、優雅的智慧，大概就是他那個時代烙印的人物。

1988年，王平川作為動物營養學碩士研究所學生，畢業于華南農業大學，獲"幹部"文憑，被配置設定到無錫淡水漁業研究所。改革開放剛進入10年，當年的農業總産值達到5618億元，一頭母豬能賺到一千元，但他的工資還不到一百元。

僅僅三個月後，王平川跳槽到外資企業正達康地集團，成為中國大陸招收的第一批大學生，他從生産線被送到養雞場，半年後被調到孵化場，三個月後他被調到總經理辦公室，然後他去了嶽陽， 正式參與正達預混料的制備中國市場部，而正大嶽陽預混料基地是天津正大的前身——邁向預混料市場的第一步。

喜歡挑戰的王平川，一年後從一家外企進入所屬企業，但他在國有企業的五年職業生涯卻讓他摸了一千。1995年，他辭職并加入Money Feed Group。最初，他隻負責中國市場的錢飼料技術作為配方師，在三年内，他在生産，技術，售後服務和采購方面取得了優異的成績。飼料配方、售後服務、招投标比對，甚至财務工作，他都得心應手，對于大型飼料企業來說可謂易于控制。

十年來，在國有企業、國外企業中不斷突破王平川，不僅看到了各種制度的優缺點，而且對飼料企業的生産經營有了非常深入和全面的了解，經驗将鍛造成飼料企業的"多面手"。

1998年，經過十多年的快速發展，飼料行業進入了注重産品品質和成本控制的時代。也正是在這個時候，王平川和弟弟辜立鵬在廣東省四河市成立了第一家公司，趕上飼料行業的最後一班公共汽車。

為了省錢，初期創業階段王平川一個人和幾份工作，原材料采購、飼料配方、營銷等工作并肩挑選，"沒辦法，當時一定要攜手做事，跑一天的市場很常見，雖然有點累，但心裡很紮實。"有了這個堅持，雞飼料從澳洲和中國開始，産品大部分出口到廣東東部的惠東和太衛，廣東西部的信義和茂名，廣西的贛州和魯西。

經過三四年的高速發展，到2004年左右，雞材開始被大幅壓縮，純飼料企業不再容易賺錢，經過一次艱難的"痛"轉型，澳中兩國将瞄準豬和水産物料。"正大可以說是最完整的現代飼料企業，而通威是水産飼料的領跑者，前面有這些大企業，開始轉型的那些年，過程很痛苦，完全是再學習，再來一次！"王平川說。

然而，經過十年的探索開發，澳洲現在已經找到了發展方向，2011年，澳洲集團提出了"五加二"項目：重點做好豬和水産材料，打造安康蝦、蒂爾菲26、草魚28、豬精礦8140、豬全價、生魚黃疸（膨化料）等各類拳頭産品。如今，高端飼料差異化競争之路，紛紛風雨過水。

近年來，作為行業公認的最大黑馬，澳中兩國通過産品創新不斷走差異化道路，逐漸從飼料價格戰的"紅海"殺血之路，在差異化發展中占據一席之地的"藍海"。

從羅非魚26号到草魚28号，從蝦安康、豬安康到最新推出的冬季原料，澳中産品創新始終堅持高端飼料路線，面對諸多疑料，王平川以優美的表現做出回應：2015年，澳中整體增長良好，水産膨化物料增長迅速， 明星産品羅非魚26條和草魚28條總産量高達16萬噸;在對蝦方面，引進的蝦仁幸福感大大提高了蝦的成活率，雖然飼料價格昂貴，但成活率提高，使養殖成本降低。2015年蝦蟹銷量達到11萬噸，比2014年增長60%，這是一張非常漂亮的成績單。

"産品差異化實際上是關于對客戶進行分類！"關于通過差異化反擊市場的過程，王平川董事長對記者感歎道："同質化是價格競争的源泉，隻有尋求差異化，才能打開檔次，才能實作第一個細分市場，這樣才有定價權，進而做大做強！"

在王平川的布局中，澳中差異化競争不僅包括飼料，還包括養殖模式、養殖密度等一系列合作措施，因為單靠産品并不能解決所有問題，全方位的合作可以讓農民在起跑線上赢得競争。

"澳中差異化的精髓其實是回歸産品本身，真正從營養需求出發，而不是一味地提高飼料的營養成分！"我們有非常标準化的農業模式和标準化的流程，完全基于動物健康！王平川解釋道："差異不是宣傳，是實事求是而已！

例如，在澳洲和中國，羅非魚對蛋白質的需求不是越高越好，是否适合其生長是衡量标準。"Tilfi 26"的蛋白質含量是26%，其實是29%、31%都不是不可能，但高蛋白不是羅非魚生長的需要，動物不能更好地吸收利用，反而會增加魚體和水體的負擔，而且，蛋白質越高都不能保證優質蛋白質的充分利用，會影響産品的品質。是以，回歸飼料本身的品質，滿足水産品的需求是澳洲的初衷，不是一味追求高蛋白資料，而是追求合理的蛋白質含量，将蛋白質控制在一個可以促進動物吸收和利用的範圍内。

同時，澳中兩國也十分重視飼料原料的選擇，那些有利于營養消化吸收、減輕動物應激、增強動物免疫力的原料已成為首選。此外，還會添加一些活菌制劑，幫助改善動物的腸道環境，添加一些物質來提高免疫力和保肝能力，最大限度地改善動物健康和增強抵抗力。

事實上，不僅Tilfi 26、蝦、草魚、豬等産品也融入了這一理念。行業一直不缺産品，面對衆多競争對手，如果沒有差異化産品就會失去定價權，在市場競争中成為"羔羊"的屠宰。澳材産品的高端定位恰恰在于其價值所在，也是市場差異化競争政策的直接表現，隻有讓産品、服務、生産這個鍊條的良性循環，才能在産品上獲利，在服務更新，在産品更新，在産品更新，真正實作生産規模化， 進而為農民和經銷商創造更多價值。

雖然澳中兩國已有十多年的發展曆程，但在高端膨化和高端蝦上的力量是近年來的。王平川是膨化飼料的堅定支援者，甚至斷言："未來十年，膨化飼料将取代糧食飼料。"

随着環境污染的加劇，國家環保政策的更廣泛實施，污染強制飼料改革開始顯現。一斤三二飼料長一斤魚和二斤長一斤魚有本質的差別，這也是膨化飼料和谷物飼料的最大差別：膨化飼料浪費更小，效率更高。同時，國家食品安全治理也加快了改革，水産品增速的提高與效率直接相關，從某種程度上說，規格比産量更重要，是以這是市場力度推動生産改革的良性發展趨勢。

例如，同樣的生長時間，7斤草魚與5斤草魚相比，在增重成本、養魚效率等諸多方面都有質的差異，這也是膨化飼料比直接的谷物飼料表現更好的。在王平川看來，顆粒飼料膨化材料的趨勢非常明顯，而澳洲的膨化材料已經占據了一定的機遇，羅非魚26号和草魚28号等産品在市場上保持領先地位，這樣的差異化措施得到了客戶的接受。

據王平川介紹，在膨化飼料生産線上，拳頭産品羅非魚26條、草魚28條和安康生魚系列産品專用批量生産，産品品質更加穩定，生産效率提高了20%以上。生産線具有較強的超微粉碎能力，80眼篩的合格率達95%以上，目前産量達到15噸以上;同時，膨化度高，膨化均勻、穩定，粒徑為物料的4.0和5.0，膨化系數已達到1.85以上，晶粒均勻穩定，外觀光滑。

他認為，每個行業都有自己的生命周期，目前，已經達到了膨化飼料代替糧食飼料的拐點，而在這場革命中，澳中兩國滿懷信心地取得了巨大的成功！

2015年底，澳大拉西亞集團為全國招聘馬匹的消息引起了業界的關注：2016年，奧華将在貴州、雲南、安徽、山東、遼甯、山西等地設立10家子公司，擁有高薪、精誠的營銷總經理。

據了解，2014年澳中快速發展，成立了六家分公司，2015年又增加了湖南常德、四川、江蘇台州、湖南長沙、江西贛州、湖北荊州6家分公司，提升了澳中市場在中國和西南市場的競争力。而這次招聘計劃，規模、快速擴張、深遠影響，讓行業驚歎不已！

據王平川介紹，現在澳中兩國都在走"輕資産路線"：先成立銷售公司，要招人打基礎，等等在租賃前有一定的基礎，最後建廠。這樣的路徑，一方面可以使資金鍊得到充分的保障，另一方面，在節約成本和提高産能方面有更好的效果，時間換空間，大大降低了投資風險。

在談到當年為擴建支付的"學費"時，王平川感歎：當年在浙江和武漢工廠，由于缺乏對市場的充分了解，缺乏足夠的控制人員，造成了客戶定位不明确、産品定價混亂、人員浮選嚴重後果，損失了數千萬人，回到今天的"輕資産路線"擴張模式。

在王平川看來，飼料企業走出去，首先，産品定位是關鍵，企業一般都是提取當地市場元素來做産品，不僅耗時，而且跟别人走。現在，澳中"走出去"的産品都排在首位，羅飛26、草魚28、蝦安康、豬安康等産品都得到了市場的認可;其次，人不僅要認同産品，認同産品品質，認同價格，還要認同澳中創造的價值。

2016年，10家新公司即将起步，這意味着每個公司都需要比對總經理和副總裁，需要大量的人才，除了行業内知識淵博的人加入外，内部教育訓練足以支援新公司的正常營運。江門奧華被譽為澳中集團的"黃埔軍校"，其人才、澳中模式、理念、文化等到企業的每一個角落，使集團的馬鞭不斷發展。

在談到與發展速度相比對的人才機制時，王平川介紹，澳中兩國對行業員工的回報可以大方，對于人才的運用是一種極大的勇氣。2014年，澳中兩國授予時任江門奧華優秀總經理徐威斯斌奔馳消息，在業内一度稱好話。如今，當時的分公司總經理已經成長為澳大拉西亞集團副總裁，業内媒體稱他為"飼料傳奇"，他花了三年時間從業務員到總經理，然後三年從總經理到副總裁，成為澳中國内最受矚目的"推廣案例"， 鼓勵更多年輕人成長。

在王平川看來，澳中兩國的發展離不開良好的團隊氛圍、相對完善的人才培養體系，以及标杆人物的帶動。近年來，可以稱為飼料行業的"春秋戰國時期"，但正是由于上述原因，澳中兩國的團隊展現出超強的行政實力！

談到澳中兩國未來的發展，王平川表示，他也将積極接受"網際網路"思維帶來的變化，澳中兩國也願意在網際網路時代做一些嘗試，在降低成本、降低管道成本、資訊對稱、精準投資等方面做出更大的改變。