"新業務演進"專欄，147
|馬暢回顧了|馬暢
錄音|李岩值班編輯|胡鐵花
我們将在2020年再次感到疲憊，2021年我們将不得不再次微笑。
疫情完全打亂了每個人的目标。無數企業陷入混亂，員工看不到未來的希望。企業和個人的命運從未像今年這樣緊密相連。
那些帶頭從迷茫中走出企業誕生的日子，為廣大管理者提供了一份參考價值的自助指導。擺脫危機的能力不是企業的任何其他能力，而是管理目标的能力。
但是，從設定目标到最終實作目标，還有很長的路要走。而不是設定一個目标，你将能夠得到你想要的結果。目标管理的本質是企業必須找到自己和員工之間的共同目标。孫子兵法雲：上上下下，渴望取勝！
"一切都圍繞着目标，沒有我們的目标，溝通，就沒有實際意義，那就是搬石頭和修教堂的關系。任正非說。
不斷變化的外部和内部環境測試企業和個人通過為組織，團隊和個人尋找方向來設定目标，實施目标和實作目标的基本能力。将來，一個更強大的組織必須是一個能夠快速更新和疊代的組織。
那麼，他們究竟如何為偉大的企業、偉大的團隊、偉大的人建立目标管理能力呢？
首先，2021年的新起點：從目标開始
1.上下同心，其利潤和突破黃金
企業有宏大的戰略藍圖，員工也有長遠的成長目标，兩者找到巧合的部分，圍繞共同的目标共同努力，以激發協作的力量。
共同的目标，讓企業戰略赢得大家的認可，管理者和員工齊心協力實作戰略，也讓員工更加關心全局，在戰略的實施中實作成長。
企業戰略和員工目标，最忌諱的兩個方面變成了兩層皮膚：一面是企業要日以壯大為結果，不管員工的成長;
兩層皮，一定要成為一顆心！
如果一個企業習慣于KPI考核的獎懲、等級管理，公司會很容易成為老闆的代言人，上上下下永遠不會有心，也不會有共同的目标。
一句話的企業由于缺乏戰略共創、戰略共識的過程，戰略就是拍頭，拍桌子擺出來，所有員工都看不到行業的趨勢，看不到競争，看不到自己的成長。
當企業的戰略意圖不能被員工充分了解和認可時，一個戰略隻能簡化為一組KPI。員工不能完成KPI，企業就會采取"居家法等候"。
在這種情況下，員工的個人目标和企業的戰略目标必須互相分離，戰略不能在企業内部形成共識，同時，員工不能認真了解、拆解、實施企業的戰略，就不可能思考如何承擔責任，實作戰略。
雷軍曾提到，在當今的網際網路時代，KPI無法展現效率的提升程度，人們的智能思維和創造力越來越代表着先進的生産力，人們在過去服從流程和管理，而如今的過程和管理則為人們服務。
小米進階副總裁王川也表示："農業時代比土地，遊牧時代比體力，工業時代比資本，資訊時代比智慧。"
可見，激發創造力，激發自我驅動，走KPI，去中心化，已經成為一種管理常識。而且，在疫情的洗禮之後，許多CEO對管理的看法發生了變化：傳統的KPI績效管理已被大多數企業認可為單一管理方式，越來越多的企業開始在内部實施OKR并實施目标管理。
是以，如何更高效地實作一個又一個目标，是企業和員工必須提前規劃的最大問題。
OKR，或"目标和關鍵結果方法"，是一種有效的目标管理方法，是Google和英特爾的首選戰略管理工具。陳春華教授的了解是到位的：
"OKR的最終目标是通過确定目标和關鍵成果，并在當今競争日益激烈的商業環境中經常更新它們來提高業務績效，使行動更加靈活，以适應環境的需求。
在數字時代，管理者正在重新認識"效率"。無論是遠端辦公、線上會議還是對效率工具的需求，效率本質上都是一個挑戰。
企業和員工是否有共同的目标。
小米、位元組節拍等網際網路科技公司早已開始強調極緻、靈活的組織文化，在發展中追求不斷疊代和創新，是以對企業和全體員工的透明化、快速疊代、高效共創具有重要意義。
OKR目标管理方法最符合這些條件，使企業能夠與員工目标趨同，在企業内部形成可視化管理。這種局部和整體的聯系可以使戰略更好地實作。
一緻性是OKR的核心特征，一切都以實作最高戰略和激發個人活力為核心。對齊是一緻的，如垂直和水準對齊所示：
在垂直對齊中，目标（即工作任務）不再像在等級管理中那樣由上級直接安排，而是從上到下執行，并從下到上流回。員工有自主權，隻有自駕遊。
但企業最容易忽視橫向對準，即橫向協同。水準對齊測試員工與員工之間、部門與部門之間、業務部門之間以及業務部門之間協作的能力。這要求團隊成員，團隊分享他們的OKR，橫向交流想法，使協作更加透明，更靈活，員工對員工。
日本經營的四大聖松下和兩人，都提出了"玻璃管理"的企業内部管理理念，資訊透明如玻璃的團隊合作，本身就是最有效的工作方式。
如今，三一重工等傳統企業、多點達瑪爾、邊鋒集團等網際網路企業，易來智能技術、玩通電競争、網眼等，都在積極運用飛書的OKR工具，以便在公司内部更好地實施目标管理方法。
"我們很多人都有年輕的上司，而不是一個團隊，需要方法和工具來幫助我們練習。而現在業務越來越複雜，需要賦能員工，讓員工積極思考。"
随着公司的快速擴張，Mesh首席執行官徐健發現，做事應該提前預測資源，業務支援需要提前調整和協作，而不是被動地，而決策在面對高業務複雜性和管理能力有限時需要更多的頭腦。
"Flying Book 0KR工具幫助人們思考如何做正确的事情并有效地做到這一點。
Mesh員工也喜歡Flying Book OKR工具，因為裡面的小功能非常實用，比如文字評論、全局評論。
"透明度和随時可以發表評論，清楚地表明你已經取得了什麼成就，你取得了什麼價值，你顯然感覺更有成效。
千裡之行，一次性開始
每天早上，我們起床想想我們今天要完成什麼，今天我們的目标是什麼。是以，每天的小目标，都構成了人生的大願景。
同樣，企業也有自己的每日目标、月度目标、季度目标，這些都是基于企業的戰略願景而拆分的。
願景，是由無數小目标組成的終極大目标，不積累千裡。就像汪洋明敦一樣，懂得四件事——決心、勤奮、負責、改變——人隻有設定遠大的目标，堅定不移，專注，然後才能更好的不斷學習、行動、回報自己、糾正自己。
有了最終目标，你還必須設定一套分階段的目标，小目标，小目标等。這樣做，原因很簡單：不斷克服小目标，穩步前進，最終克服大目标。
小赢，大赢，這是OKR設定目标的原則。
在疊代的路上，企業不僅要确定目标，放大模式，還要邁出小步。正如一位企業教練所說，本周的目标是通過一個技巧就可以實作的，關鍵是對過程和結果的精确控制。
是以，發展量化、挑戰性、具體性但又不太難的目标，是實作公司願景和事業夢想的更好道路。OKR 不支援原位步驟，但不支援幼苗推廣。
在使用Flying Book OKR工具的幾個月内，Mesh團隊成員開始能夠以高水準進行遊戲，一些周期目标提前完成，各個部門的績效也顯着增長。
"飛行書OKR可以在上下發揮非常好的作用。在設定OKR時，會設定更具挑戰性的目标，并且最初存在對流程和結果的擔憂，這提高了拆除團隊目标，确定單個目标和評估目标完成情況的效率。"
CEO徐健感受到了"千裡之行，一腳起"的快感。在效率工具的幫助下，OKR目标管理本身的能量不斷被放大。
正是這樣，飛書等工具才會被越來越多的企業所接受，如美國集團、蔚來汽車、馬細胞、美國食品網、獵豹移動、Real Fund等。因為與Word軟體等傳統辦公工具不同，Flying Book集即時通訊、月曆、視聽會議、雲文檔、雲盤、管理、OKR目标管理等多種功能于一體，效率最大化釋出。
甚至，源碼資本創始合夥人曹毅這樣說："以後投資項目，要看對方有沒有用飛書，飛書就代表着一種組織能力和工作方式。"
二、起步難，高效勝者
在疫情爆發期間，大多數人第一次體驗到線上工作的感覺，公司效率更高，自我恢複更快。但疫情爆發後，員工回歸企業，為什麼人們使用辦公工具？
其實效率低下，早已是很多企業，疫情隻是放大了我們平時不重視的問題。
"遇到一群脫口秀演員真的是效率低下。自去年以來，笑果文化品牌副總監文森特經常因與演員會面效率低下而煩惱。
作為一家内容創意公司，笑果文化已經處理了大量的文字，同時也要根據新的想法不斷修改文字，是以效率是重中之重。然而，脫口秀演員總是很容易碰到，這讓人發笑。主持人的會議，總是在忙碌的會議中一而再、再而三地走向分歧，把大家拉回到主題上來。
事實上，無論是脫口秀演員，還是其他職業和職位，在知識經濟的今天，每個企業都比過去更依賴員工的個人智慧，是以線上會議在籌備階段、辯論、糾紛等現象勢必會出現。
拯救文森特的是，在一月初，笑果文化團隊開始全面"學習飛行書籍"。疫情爆發後，公司管理層緊急寫了一封内部信函，附上傳單文檔，同步到一個大群，團隊成員可以随時點選文檔閱讀、添加評論和留言。
此外，飛書協作空間，可以建構自己的文檔、共享文檔，還可以雲存儲，大大減輕了每個人的文檔處理壓力，這簡直就是内容工作者、創意工作者的福音。
這就是為什麼即使是像羅永浩，李偉和Papi Sauce這樣的公司也在使用飛行書籍。這些網際網路公司是典型的"知識型公司"，能夠以更靈活的管理滿足個人創造力、内容疊代群組織的需求。
在疫情爆發的高峰期，所有企業隻能眼睜睜地看着賬面上的虧損，無法恢複生産。正是在這個時候，一些企業知道了飛書。
使這些公司正式依賴該軟體的是Flying Book的OKR工具，該工具最受贊譽：
OkR 工具使員工和部門能夠及時快速地檢視同僚的下一個每周、每月甚至每季度的目标計劃，進而使日程安排、産出和目标互相協調。在疫情爆發時，此功能使許多團隊能夠在無法面對面地協同工作時避免營運混亂。
想象一下，一個團隊甚至沒有明确的目标，資訊不透明，效率是無稽之談。
是以張一鳴會說："決策指令不是簡單地上傳釋出，而是讓同僚通過提供上下文，通過内部資訊透明來解決問題，做出決策，提高效率。"
Byte 擊敗了全球 100，000 名員工的 OKR 管理。飛書OKR工具通過位元組節拍動手經驗，也足夠成熟。在備忘單中，任何員工都可以看到其他同僚的OKR，以及基本資訊、上報關系等等，包括張一鳴本人。
OKR的透明度使新員工能夠進入業務，并快速了解該部門本月的目标是什麼，他們在做什麼，而不必花費大量時間來回詢問Leder。位元組節拍副總裁謝鑫表示：
"就連員工上崗第一天，都别說看我的OKR，張一鳴OKR也能看到。這主要是為了確定工作目标的一緻性，并讓您非常快速地了解一個人的責任。"
在追求極緻的效率下，飛書這種風格非常受"極客"胃口的追捧。從今年開始，Geek Park的合作也從其他辦公工具轉移到了Flybook，其創始人張鵬談到了他使用它的經曆：
"飛行書籍非常罕見，每個人都可以使用'nice'。
從2019年10月開始，雷軍還将開始在小米内部小規模嘗試使用傳單，旨在提高小米與其員工之間、子公司和部門之間協作的效率。随着小米的發展，繼續使用具有不同系統的工具無疑将對團隊辦公效率産生重大影響。
疫情期間，小米還借助飛書，迅速明确了公司的目标，高效溝通協作，成為最早恢複過來的企業之一。今年7月24日，雷軍也在網上點贊道：
"飛行書籍非常簡潔，高效，建立，共享和共享資訊就越容易。
如今，小米近20，000名員工在飛行書籍上體驗到高效工作的"平穩感覺"。
張鵬說"酷"是因為界面清爽，雷軍說"順"，非常高效。飛行書籍不僅僅是辦公工具，而是真正的效率工具。
"過去，在太陽川嶼舉行的30至40人的跨部門會議需要兩個小時;使用飛行書後，會議時間一般減少到不到一個小時，節省了50%以上的時間。太陽傳宇集團常務副總裁何牧芳高度評價飛書的效率。
效率始終是關鍵。根據一組統計資料：
飛行書籍每次會議平均節省87分鐘;
每個跨部門項目節省12847分鐘;
每次銷售增加客戶開發時間，每天102分鐘;
每次面試節省23分鐘;
每個異地協作項目節省6316分鐘;
每次知識轉移節省 18 分鐘...
飛書，已經成功讓一些團隊先"飛"了起來。
飛行速度更快，這就是為什麼到目前為止，許多公司嚴重依賴飛行書籍等效率工具的原因。在疫情流行的頭幾個月，網上辦公還沒有被廣泛接受，但是當我們使用效率工具時，發現網上辦公的效率很好，不僅滿足了家庭辦公現場、多人會議場景、線上協作場景，而且在員工回到公司後，繼續解決長時間的會議， 會議。
All in One不僅內建了日常辦公和管理中使用的幾乎所有工具，而且還與現有系統和第三方工具輕松內建，其OKR代表的工具為企業上下協作建立了一個統一的切入點。正如極客園首席執行官張鵬所了解的那樣：
"飛行書籍現在是一種工具，它将一些效率的想法和方法封裝成一個運作良好的工具，這極大地幫助了整個團隊，并将基本技能提升到一個新的水準。
——看看今年的變化，經濟發展，潮起潮落，這是正常的規律。漂浮在大浪上的公司和個人，不要被環境的劇烈變化所打擾，陳春華教授主張每個人的心态都要"冷靜"：
管理者要從對企業過度關注外部機會中回歸，冷靜地在核心目标、關鍵成果、營運效率等方面，實實在在的實踐;
結束
到2020年，無論你如何定義它，它都會井井有條。
今年，有些人，一些團隊首先"飛"了起來。
但2021年才是真正開始的一年。
明年，效率仍将是主旋律，在數字化轉型的漫長道路上，效率工具将成為每個企業和個人的标準武器。
重塑自己，不要被過去的經驗所束縛。
你計劃什麼目标，你有什麼樣的效率，明年你會成為什麼樣的人。
是以，每個企業，每個人都應該回歸基礎工作，回歸目标，回歸效率。飛行能力是從卓越的基本技能中磨練出來的。
該文章是作者的獨立觀點，并不代表Note人的立場。