當優勢變成劣勢時
阿爾法需要熟練的教練，因為他們很難尋求幫助，甚至承認他們需要幫助。他們通常固執己見，對回報不屑一顧。畢竟，他們無法通過自我檢討來實作自己的目标。雖然他們喜歡談論問責制，但他們往往不認為自己的溝通是障礙，而不是别人的弱點。他們不舒服，表現出脆弱或繼續表演。教練過程會讓他們感到無能為力和失控。
但有效的高管教練可以賦予個人權力;教練面臨的挑戰是糾正自己的弱點，同時保持阿爾法的優勢。教練不應該破壞阿爾法對結果的關注;對于 alpha 來說，這種差別至關重要。
2001年，戴爾展現了該公司的alpha原型。它的堅韌文化就是要取得成果。但随着公司的成熟和科技行業面臨最嚴重的衰退，首席執行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）和總裁凱文·羅林斯（Kevin Rawlings）認為有必要改變組織實作行業領先成果的方式。他們希望改善兩人與其他進階管理人員之間的團隊合作，他們的目标是發展一種更加成熟和熱情的企業文化。
邁克爾和凱文因其獨創性和卓越的判斷力而在整個組織中受到尊重。但它們也被認為是苛刻的，有時甚至是令人生畏的。毫不奇怪，戴爾的大多數總經理都是用相同的面料量身定制的，顯示出經典的Alpha上司風格。憑借他們深厚的分析能力，Michael和Kevin通過收集資料開始了變革過程 - 邀請我們參加整個戴爾執行團隊的360度訪談。這不是戴爾第一次聘請我們進行高管教育訓練，但這是一個更加緊張和專注的過程，由高層的非凡承諾所驅動。
接收關鍵回報并非易事，但在戴爾，它已成為企業文化的重要組成部分。Michael和Kevin通過接受來自團隊的困難資訊并明确承諾指導和改進流程，為其他上司者樹立了榜樣。回報讓凱文意識到，他的形象過于挑剔和固執，阻礙了他激勵組織的能力。人們認為他沒有聽，因為他這麼快就提出了自己的建議，而不是基于他們的想法。在他努力幫助總經理提高業務績效的過程中，他讓他們很難了解他的意見。
就邁克爾而言，他開始意識到，他對分析的高度關注有時會讓他顯得遙不可及，"非常具有交易性"，即使對于他最有價值的同僚也是如此。通過360度過程，他了解到他的員工發現他很難閱讀，并渴望更直接的回報。令他驚訝的是，他"慶祝納秒"的态度讓人們感到與上一季度的結果一樣有價值。邁克爾和凱文還收到了回報，他們兩人之間的緊張關系引起了執行團隊的焦慮——以前沒有人想告訴他們。
他們決心改善戴爾的個人和共同上司，同意隻采取他們都支援的重大舉措，并使他們的關系從"足夠好"變為"偉大"。作為這一承諾的象征，他們建造了相鄰的辦公室，玻璃門之間總是敞開的。他們現在使用幽默的線索來引起彼此的注意。邁克爾給了凱文一個微笑的玩具推土機，讓凱文覺得邁克爾想把他推到犁裡，當他把它放在桌子上時。凱文好奇的喬治毛絨動物提醒自己變得更加好奇，並歡迎別人的想法。
大約三年前，自上而下的個人變革承諾強化了組織目标，改變了理想的戴爾總經理的形象，并發起了一項名為"戴爾之魂"的文化倡議。Michael和Kevin以及所有戴爾高管都會定期收到360度回報，以確定收集的資料盡可能新鮮和客觀。
< h1級"pgc-h-arrow-right"> Alpha Coach Trap</h1>
像大多數Alpha一樣，Michael和Kevin需要幫助來擺脫他們的風格限制，并像其他人一樣看待自己。但阿爾法需要某種形式的指導。Alpha最好的高管教練在與超級巨星打交道和為惡霸挺身而出方面擁有豐富的經驗。教練不必是阿爾法，但他們有助于分享分析方向和直接溝通風格等特征。當高管教練無法幫助Alpha及其組織時，通常是因為他們陷入了三個陷阱之一，每個陷阱都會使這個過程變得冷淡。
首先，一些教練犯了"玩松散和輕松"的錯誤 - 也就是說，他們太被動了，無法通過退回到他們的非執行經驗和觀點來對Alpha做出反應。阿爾法不是一個容易的人，他們不認為以這種方式行事的教練是可信或相關的。畢竟，Alpha認為，成為高管教練的那種人過于友好，脾氣暴躁，無法了解可傳遞成果的真正含義。如果一個Alpha成員認為他的教練計劃把他變成一個過度敏感的wfu（他比任何人都清楚，這是他的組織最不需要的！）。他永遠不會給教練一個機會。
教練陷入的第二個陷阱是過度保密。可以了解的是，教練需要在工作中保持高度的機密性。一些人認為，阿爾法的披露方法是讓他相信，組織中的其他人都不會發現他的弱點。通過試圖保護客戶，教練可能會無意中制造組織黑洞。似乎什麼也沒發生。但重要的是不要在真空中操作。隻有與同僚協商，教練才能真正了解圍繞阿爾法行為的問題。隻有通過公開談論他對變革的承諾，阿爾法才能扭轉他所創造的普遍的組織不信任感。
同僚必須參與輔導過程，因為持續改進需要在整個系統中持續改進。在許多公司中，建議同僚管理阿爾法行為，這無意中導緻并延續了不良模式。但是，盡管同僚們可能讨厭阿爾法正在學習改變的行為，但至少可以預見。當阿爾法的行為因教練而開始改變時，他變得不可預測。除非他們被納入輔導過程，否則這可能會讓同僚感到非常不安。
阿爾法擁有強大的個性和真正的力量，他們希望世界向他們展示正确的尊重。但教練應該不惜一切代價避免第三個陷阱 - 拖累。建立建設性或不相關的關系可能會有所不同。他與喬治·艾倫（George Allen）在一起，他是費城國防供應中心（Defense Supply Center）的前副指揮官，該中心是國防後勤局（Defense Logistics Agency）價值100億美元的行動部門。喬治是一個典型的阿爾法男性。在我們第一次見面時，他沖進房間，無視我們伸出的雙手，并宣布："不要浪費我的時間和你的時間。我已經工作了30多年，幾乎沒有改變的機會。"
我們沒有試圖說服他坐下來審查我們帶來的組織回報，而是說，"非常好。你很忙，當然，我們可以利用這四個小時做其他的工作。如果您不想進行任何更改，請不要浪費您的時間或我們的時間。"我們開始關閉充滿鮮豔色彩的圖表的大活頁夾，這些圖表描繪了他的優勢和劣勢。"他下令了。什麼？興趣的轉變是我們建立有效輔導計劃的第一步。
<h1級"pgc-h-right-arrow">正确的教練風格</h1>
在我們出櫃之前，任何有關系問題的主管都可能多次收到有關他們的回報，是以他要麼從未完全了解這個問題，要麼沒有看到改變的任何好處。在過去的14年裡，我們改進了Alpha的指導流程，以解決他們的性格怪癖，并幫助他們了解為什麼他們需要改變自己的行為。
< > >h1級"pgc-h-right-arrow"引起他的注意。</h1>
吸引阿爾法男性注意力的最佳方式是資料 - 大量，可信，一緻的資料。這就是為什麼我們總是從客戶那裡得到360度的回報。我們采訪了Alpha的所有直接下屬，直接向他報告了六位高潛力員工，他所有的業務部門同僚，以及與他競争的組織中的任何人。我們的目标是提供不可否認的證據，證明他的行為（他所堅持的行為）并不像他想象的那麼有效。讓我們讓資料确定我們的問題。例如，如果我們被告知他是一個糟糕的溝通者，我們會詢問具體細節：他會打擾别人嗎？他含糊不清？他不聽嗎？他不能分享資訊嗎？然後我們問他溝通技巧差的影響：他的速效風格如何影響你的工作？
360度評估對大多數Alpha來說是一個警鐘。他們說，"哇，這些是我相信的人 - 偉大的表演者 - 誰會這樣想我？"我不敢相信他們害怕退縮，或者他們認為我固執，不屑于他們的意見。"
哇，這些我非常欽佩的人，他們以為這是給我的嗎？
<h1級"pgc-h-right-arrow"的>需要他的承諾。</h1>
一旦我們以這種方式引起了阿爾法的注意，我們就擁有了他解決不愉快問題所需的籌碼。因為他務實而有侵略性，如果你能向他展示一種産生即時結果的簡單方法，他通常會接受它。但是，在我們采取進一步措施之前，我們堅持Alpha對變革過程的充分承諾。讓我們用兩個簡單的問題來澄清他的意圖：你想改變嗎？您想做任何事情，包括允許我們幫助您嗎？
我們等到我們有一個明确的是或否，指出任何暗示他沒有犯罪的非語言影射（例如，搖頭說"是"）。如果答案是否定的，我們将不繼續。試圖與一個不想改變的國防上司人合作隻會浪費我們的時間和他公司的錢。
< >說他的語言。</h1>
由于Alpha考慮圖表，圖形和名額以最大化其影響，是以我們以Alphaspeak的方式呈現資料。我們将從360度采訪中收集的回報轉化為名額，然後用定量資料淹沒Alpha，以確定他重視足夠的資訊來采取行動。"Alphaspeak中的溝通"展覽以條形圖的形式總結了對360度回報的逐字反應，以強大的視覺方式說明了單一阿爾法風格固有的風險。他可以立即看到他的優勢區域以綠色突出顯示，而需要改進的區域以紅色突出顯示。
用阿爾法語交流
< h1級="pgc-h-arrow-right">重擊他并傷害了他。</h1>
在以圖形方式提供360度回報後，我們将審查和讨論他的同僚的逐字注釋，并按能力和主題進行組織。阿爾法可能會遇到諸如"他很聰明，但他對人一無所知"之類的陳述;"我們覺得我們都被煤炭淹沒了";"他需要有理性的論點，并始終證明他的權利疏遠了團隊。我們刻意保留了我們聽到的情感語言，以幫助阿爾法意識到他行為的後果。在他們的整個職業生涯中，許多 Alpha 一直以 2 比 4 的比例提供回報，我們的流程可以幫助他們。因為他們相信"沒有痛苦就沒有收獲"，是以他們對強硬的語言反應很好。我們調節疼痛的程度，使其保持足夠高的水準，使它們全神貫注，同時也提出可以實作的改變。這就是口頭服務往往讓位于真正了解的地方。我們的第一批Alpha客戶之一在一個令人難忘的總結中總結道："就像我已經有關系一樣！直到現在，我才知道它有多糟糕。"
就像我是人際關系！我隻是從來不明白它有多糟糕。
< >激發他的好奇心和競争本能。</h1>
過度的回報總是會觸發防禦。阿爾法通常認為其他人都可以辯護，他隻是在說實話。我們指出了他自己防禦的迹象，并向他展示了這種思維方式如何阻止他學習。另一個阿爾法衡量工具，防禦開放度量表，已被證明在吸引阿爾法上司者的競争本能方面非常有效。（參見展覽"你有多防守？"。防禦性行為，例如冗長的解釋，表達微妙的責備，或試圖弄清楚是誰發表了評論，都獲得了低分。讓阿爾法監控他的防守，激勵他看看他能多快抓住自己，變得更加開放。
你的防守程度如何？
<阿爾法增長的五個步驟>h1級"pgc-h-arrow-right"</h1>
為了做出改變，Alpha必須更加意識到自己的動機，對同行的相反觀點更加開放，并且更容易接受公衆的挑戰。他還必須學會提供有用的回報，而不是創傷性的回報。在指導Alpha的客戶時，我們專注于五個目标，這些目标将幫助他成為有效團隊中的積極上司者。
<>承認該漏洞。</h1>
根據我們的經驗，當阿爾法承認自己害怕或尋求幫助時，他對團隊的影響是非常積極的。是以，這是Alpha表達恐懼或暴露脆弱性的關鍵裡程碑。
在Michael Dell和Kevin Rollins與執行團隊以及最終與數千名戴爾經理分享360度業績後，戴爾的企業文化開始發生變化。他們透露自己的缺點是不舒服的，但這在團隊的眼中使他們變得人性化，使他們對組織的其他成員更具啟發性。
正如一位總經理最近評論的那樣："由于邁克爾和凱文與我們分享了他們的回報意見，我們都在與我們的團隊分享我們的結果。我們都變得更加開放，這建立了友誼和信任。知道我的同僚正試圖改變他們的上司風格，也讓我更容易指出我讨厭的行為。當有人透露他會定期在會議上開槍并停下來時，我們所有人都可以打電話給他。我們成功了。"
Alpha希望教練和回報保持私密。但他的同僚們的動機不容忽視。有些人可能想解決這個問題，有些人可能希望阿爾法最終承認他們所有的辛勤工作，有些人甚至希望肥皂劇繼續下去。公開披露有助于淨化空氣并推動組織向前發展。
當阿爾法透露他試圖改進的特征時，這有助于說服他的團隊，他是認真對待變革的。Alpha 中的問題，例如"我該如何支援您？"我怎樣才能更好地聯系你？""或者"我怎樣才能更有效地指導你？"。以新的方式解決舊的不滿，并在整個組織中開啟新的對話。高管越強大和占主導地位，披露的影響就越大。
<接受h1級"pgc-h-arrow-right">問責。</h1>
Alpha傾向于對自己的表現負責，但他們很難對自己對他人表現的影響負責。我們從未發現 Alpha 或其他任何沒有試圖将性能問題的責任推給其他任何人的人。責任通常是微妙的，但隻要它停留在表面之下，問題就不會得到糾正。事實上，阿爾法永遠不會消失，除非它接受所有權來解決他的問題。
在考慮問責制時，我們建議Alpha使用"三條規則"：如果問題隻發生一次（例如，如果團隊中的某個人錯過了重要的截止日期），則很可能是另一個人全權負責。但是，如果發生了三次（例如，如果同一個人錯過了三個截止日期，或者三個人錯過了一個重要的截止日期），Alpha必須承擔一些責任，并問自己該怎麼做。
Alpha經常将貶義标簽歸咎于他們不必逃避責任的技能。例如，Alpha 客戶以"政治"為借口，無法實作某些目标。我們幫助他看到這不是一個政治問題，真正的問題是他隻有一個工具來獲得他想要的東西：一把錘子。"政治"是一個煙幕，因為它不知道如何說服人們改變主意。
發表演講需要很長時間，這是對Alpha的諷刺，他經常提前閱讀，認為他們已經學會了要點，并在他們能夠完全交換資訊之前打斷了演講者。我們沒有同情阿爾法的不耐煩，而是指出上司者的工作是教他的團隊如何适當地呈現資訊。我們幫助阿爾法區分責任并堅持自己的責任。例如，如果他發現自己抱怨會議時間太長而無法按時進行，我們要求他看看他是如何浪費時間的，并要求他考慮他可以為他的組織提供哪些額外的指導或指導來糾正問題。如果他對其他人不了解問題的嚴重性感到沮喪，我們會問他是否以動員的方式進行了溝通。當他生氣他的同齡人甚至不回避重大問題并修改過去的決定時，我們問他是否表達了自己的觀點，以便人們願意幫助他。當他覺得有必要批評一種方法或過程時，我們鼓勵他提出自己的想法。阿爾法可以采取的最有力的步驟是假設"在那裡"創造的任何東西都是他已經做過（或沒有做過）的事情的直接結果，而不僅僅是别人的錯。我們鼓勵他提出自己的想法。阿爾法可以采取的最有力的步驟是假設"在那裡"創造的任何東西都是他已經做過（或沒有做過）的事情的直接結果，而不僅僅是别人的錯。我們鼓勵他提出自己的想法。阿爾法可以采取的最有力的步驟是假設"在那裡"創造的任何東西都是他已經做過（或沒有做過）的事情的直接結果，而不僅僅是别人的錯。
聽起來很沖突的是，當一個上司者承認自己錯了，需要改變時，他比堅持自己的觀點更自信、更有勇氣。正是在"持久自由行動"帶來的新挑戰下，美國海軍補給系統司令部的美國海軍少将丹·麥卡錫（Dan McCarthy）要求我們幫助他改進通信流程。這位海軍上将是一位性格鮮明的大人物，他最初在30名進階管理人員的小組會議上回應了這些回報，并進行了冗長的解釋和辯護。但他抓住了自己，公開承認了自己的辯護，并對問題以及他的風格對問題的貢獻承擔了全部責任。起初，他的團隊成員感到驚訝，但他很快就開始效仿他，确定他們每個人都可以改善溝通的方法。
<h1 class="pgc-h-arrow-right">與潛在的情緒相關聯。</h1>
阿爾法不喜歡情緒，因為他們無法控制它們。他認為它們阻礙了邏輯并影響了決策。他會承認，他們在激勵某些人方面發揮了作用，比如銷售集會。但是他們沒有做太多的事情來激勵他，這讓他不信任他們。然而，具有諷刺意味的是，阿爾法經常充斥着不被承認的情緒，這實際上掩蓋了他的判斷。在情緒被激怒之前，他往往與自己的感情脫節。在這種憤怒之下，其他情緒通常潛伏着。有時，擔心他的公司可能會走錯路。有時候，令人失望的是，他沒有更有效地指導他的球隊。這種潛意識的恐懼和焦慮對阿爾法來說可能是一個真正的問題，因為這些感覺可能與直覺相混淆。
我們的教練專注于讓阿爾法在大爆發之前很久就認識到它的潛在情緒，當時阿爾法仍然處于一種微不足道的、直截了當的内向水準。将情緒與身體感覺聯系起來，使這個過程看起來更加具體。如果我們能幫助阿爾法更充分地感受一種情緒，它就不太可能在不恰當的時刻爆發。如果阿爾法能告訴他什麼時候開始加劇情緒，他就可以建設性地引導他們，避免發脾氣。
<h1 class="pgc-h-arrow-right">在積極回報和關鍵回報之間取得平衡。</h1>
阿爾法會感到不舒服，給予和接受贊美，他們會下定決心不顯得軟弱。他們說，一個強大的管理者很樂意"按原樣說"。是以，Alpha上司者與他的團隊進行的對話中約有80%包含批評意見。
阿爾法不願意表達感激之情的根本原因是他不需要或沒有回應積極的回報。我們幫助Alpha看到人們以防禦和抵制的方式反射性地對批評做出反應，積極和消極回報之間的平衡更有可能激勵人們做出改變。我們不會試圖用驗證來取代所有的阿爾法批評。我們希望他同時使用它。
我們最近指導的一位偉大的Alpha高管具有非凡的能力，可以識别業務解決方案中缺少的内容。這使他的團隊取得了數十項技術突破，但這還不足以激發個人績效或員工的奉獻精神。經過大量的教育訓練，我們開始注意到，雖然他通常對我們的想法持開放态度，并願意采取行動，但與他一起工作并不有趣。他缺乏回報或認可令我們感到沮喪。
當我們與他分享這一見解時，他覺得自己很愚蠢。"但我一直和你在一起。如果我不認為我會從中受益，我就不會這樣做。他的話是有道理的，但對他來說顯而易見的事情對我們來說并不明顯。在那一刻，他意識到他批評而不是确認的傾向在他最有價值的團隊成員中引發了自我懷疑和恐懼。是以，他列出了他對團隊中每個人的贊賞，而不是對具體任務的回報，而是更好地反映每個人的整體才能和貢獻的評論，并公開分享這些資訊。他的團隊現在享受着前所未有的精神。
全美盲人協會（National Association of the Blind Industry）主席兼首席執行官吉姆·吉本斯（Jim Gibbons）是一個罕見的阿爾法，他可以很容易地欣賞。在場外團隊建設活動中，他希望整個執行團隊都能體驗到贊美的力量。是以，我們要求所有參與者在20分鐘之前和之後記錄他們的能量水準，在此期間，他們每個人都感謝房間裡的每個人。盡管存在疑問，但該團隊還是遵守了。在演習結束時，出乎所有人意料的是，每個人都報告了更高水準的能量和樂觀情緒。我們合作的每個團隊都會報告類似的結果。
由于阿爾法傾向于認為其他人都和他一樣，他經常擔心人們會把贊美等同于操縱。他擔心，如果他告訴人們他們做得很好，這将是一個很大的折扣，他們會停止努力工作，也許他們會想要更多的錢。我們通過要求阿爾法完成兩句話來幫助他認識到他對表達感激之情的恐懼：
當人們欣賞我時，我經常這樣想。
如果我感謝某人，我會擔心。
然後，我們與他合作，确定他為獲得贊賞而設定的障礙。這些可以包括打折，偏轉，放手，解釋，分散注意力，開玩笑和用敬禮反擊。最後，我們幫助他學會有效地表達他的感激之情。"好工作"的擴充版本往往不足以激勵人們。我們告訴客戶列出團隊中的所有人以及他所依賴的所有人。然後我們要求他把自己的價值觀寫在每個人身上。為了産生最大的影響，這種回報必須是真實和具體的。它必須解釋個人績效如何幫助阿爾法和業務。然後，阿爾法必須向個人表達他的積極感受，并用不同的術語重申他的欣賞，以便這個人能夠真正"得到它"。
"好工作"的擴充版本往往不足以激勵人們。
<h1類"pgc-h-arrow-right"的>意識模式。</h1>
大衛是一位鼓舞人心且富有洞察力的首席執行官，但他也有脾氣問題。他通常很溫暖，很容易相處，但在緊張的會議上，他總是生氣，臉紅，用尖銳，斷斷續續的語氣恐吓人們，即使他從不威脅。為了幫助大衛意識到這種破壞性的行為模式，我們尋找其根本原因。我們讓他回顧他第一次以這種方式做出反應，記得他600歲的哥哥，四歲，在偷了一百次大衛玩具後被哥哥擊中了頭部。他的哥哥再也沒有這樣做過。當大衛意識到他從那時起基本上一直在使用相同的方法時，他笑了。他承認，這種方法不太可能激勵他的進階管理層。
人們傾向于扮演一系列戲劇性的、可預測的角色，這些角色源于他們成長的家庭和學校的動态。工作場所的許多人際關系問題源于人們下意識地将家庭成員的形象粘貼到同僚身上。對于初級經理來說，阿爾法看起來像是一個苛刻的父親，或者是他或她同時代人中的兄弟姐妹競争。很少有人能對工作中這些微妙的家庭動态免疫。在幕後，他們遊說，發洩和抱怨，這是許多組織的特點。
我們都通過角色扮演來看待或看到角色-通過扮演自己的角色或通過其他人看到我們的角色。它們的行為就像扭曲的鏡頭，并根據需要為世界着色。叛亂分子重新部署了世界充滿了要對付的人。司機們認為世界需要監督和紀律。喬克認為其他人是赢家或輸家。我們的投射與其他投射交織在一起，是以真正的聯系和溝通幾乎是不可能的。
為了解決這個問題，我們告訴Alpha，任何極端的行為或反複出現的模式都表明他屬于他的一個角色。通過命名角色并揭示它們是如何工作的，我們可以開始讓阿爾法更加意識到他的行為。例如，如果推土機認為他們需要做正确的事情，他們就會在人們中間耕種。然後他們的一些團隊成員抱怨受害者，他們隐藏了好主意，因為他們不想被推土機擊倒。
讓團隊成員放棄這些無用的角色是阿爾法教練的副産品。财富500強制藥公司的高管團隊接受過許多職位的教育訓練，他們正在讨論是否繼續進行新的收購。随着讨論越來越激烈，這群人分裂成兩極分化的陣營。首席執行官和首席營運官正在為收購而戰，而保守派高管正在退縮。房間裡充滿了緊張的聲音。突然，一位财政部長，一位粗暴的首席财務官，揮舞着手臂大喊大叫，引起了整個房間的注意。咆哮和拉夫要來了，我擋不住他！"
笑聲立刻打破了緊張。通過給自己起名叫一個可怕的角色，他熟練地踩到了。他的自我意識為小組以冷靜的頭腦審查事實掃清了道路。結果，首席執行官放棄了他的惠勒經銷商角色，首席執行官和首席财務官承認了原來的職位，避免了冒險的收購。如果有一個無意識版本的蘭特先生和拉夫先生，沒有人會笑。其他隊員會更新打法，把他帶出來，或者消失，會議的目标就會被遺忘。相反，他的意識和誠實促使其他人放棄他們的防禦，走向建設性的解決方案。
<h1級教練的期望">"pgc-h-right-arrow"</h1>
潛在客戶經常會問，輔導過程需要多長時間，以及他們可以期待什麼中期結果。答案各不相同，這取決于許多因素，例如組織對教育訓練過程的參與程度，個人對教育訓練過程的忠誠度以及公司的文化接受度。對于某些 Alpha，需要 360 度回報，然後進行半天的輔導和一些電話以做出重大更改。阿爾法的自我意識較差，通常每個月需要半天的輔導時間，持續3到12個月。
行為的變化通常在三到六個月内開始顯現，因為客戶從我們最初的輔導工作中收獲了唾手可得的果實。持續的變化大約需要一年的時間。但教練的目标是改變整個團隊的動态，而不僅僅是将阿爾法視為個人問題。兩年後，一個組織可以很好地走向轉型，一個功能失調和好鬥的執行團隊将變成一個協作和信任的團隊。
阿爾法的時間和注意力持續時間有限，在過程開始時，他隻使用口頭表達教練的目标，并避免完全緻力于必要的行為改變，這種情況并不少見。他需要确定适當的情況，以便他可以開始應用新的工具和方法。一旦阿爾法達到這一點，你可以期待他繼續。當他開始看到自己的行為改變的結果時，他開始了一個強大的循環，在整個組織中回蕩。