《中國時報》（www.chinatimes.net.cn）記者 溫美見習記者 周楠從北京報道
2016年，從聖路易斯華盛頓大學獲得碩士學位後，張被任命為廣東省日光公益基金會秘書長。那一年，張震25歲。
日光基金會成立于2013年12月31日，于2014年正式啟動，由張震上司和陪同，是一個緻力于幼兒精神成長和福祉的非公開基金會。無論是從基金會的運作時間，還是從基金會對幼兒心理領域的關注來看，日光基金會和張震，都是公益圈還處于摸索期的"新手"。
當《中國時報》記者問張震，是什麼讓她最終下定決心在心理領域承擔起重擔，啃掉"硬骨頭"時，她回答說，"做正确的事"和"做正确的事"非常重要，在這兩個層面上，日光基金會所想的都符合她的理念。
"當時，日興董事長（曲江亭）告訴我，'當人們赤腳走在地上時，他們的腳很疼，但你不能指望整個土地都被建成，最好的辦法就是讓自己做一雙鞋'，我非常感動，我非常同意。其實我們的孩子在生活中會經曆很多挫折，我們期望他們一帆風順，但更多的是幫助他們建立良好的心理彈性，當他們遇到事情時可以更積極，更好的反應。心理預防對于孩子來說是非常有價值的，日光給幼兒的心理支援，就是給他們"做一雙鞋"。"
成為基金會秘書長的道路同樣不平衡。日光的主要項目，心髒福利項目和心靈魔法學院，都是針對農村兒童的。雖然農村兒童的心理問題亟待關注，但公衆對心理問題的整體認識并不高，農村居民更是，日興發起的公益項目能否有效來之不易。而疫情的影響、就業倦怠等因素，都讓張實頗為緊張。
但她告訴記者："我的夢想，無論我怎麼做，都是能夠影響一群人。"說這話的時候，張真的慢了一點。
張震對日光基金會的定位非常真實——"兒童心理學領域的專業執行機構"，她對自己公益之路的态度同樣現實和真實。張震坦言，公益是她創造社會價值、實作自我價值的方式之一，她一直在用企業家的心态做事，用愛心和真誠去上司，陪伴日光，而未來Mercy的系統運作在一定程度上，她也可能選擇退出，是以"我們現在試着讓正在做的事情沉澱在系統裡， 盡量不要因為誰離開導緻一個項目或一個機構倒閉，這是一個專業的公益組織應該做的。"
在這位年輕秘書長簡明而堅定的話語之間，記者看到了"90後"公益人士的感性和清醒。
以下是采訪實錄：
細分：兒童的心理問題不應被邊緣化
《中國時報》：日光為什麼選擇做農村兒童心理？
張震：一方面，農村兒童的心理狀況不容樂觀，農村兒童的心理問題比城市兒童要高，有的就是留守兒童，缺乏父母的照顧，自尊心低，抑郁的風險高，挑戰更大;心理學家需要長期的經驗和專業的監督，是以很多老師不知道如何做個別的個案，如何有效地陪伴學生，他們需要我們的支援。
另一方面，城市更難進入。通常全市的學校更注重自己的學習，不想花特别的時間給心理學課，而上海等一些城市，教育委員會已經有了自己的心理教材;
是以，結合實際需要和日光自身的能力，我們選擇進入農村，通過縣城。例如，我們與陝西省阜陽縣教育局簽訂合作協定，在當地學校建立精神掃盲班實踐基地，一方面，這已成為學校教育的特色，另一方面，越來越多的教師在孩子身上真正感受到了課程的效果。未來，當該縣與舊皮帶形成可持續的新生态時，日光也将考慮退出。
《華夏時報》：做農村兒童心理公益領域最大的困難是什麼？
張震：在研發層面，中國可以參考的相關研究較少。這與我國社會工作學科發展時間短有關，此外，許多教師的研究方向與國家政策密切相關，對農村兒童心理學子領域重視較少。作為高管，我們更注重實踐層面，隻能自己做測試，日興的"大頭"是研發的成本，包括研發的人力成本。
執行層面的困難在于"心理學"的概念不太可接受。做好心理公益需要良好的信任基礎，我們為學校帶來的不是教學樓、多媒體教室這種看得見的東西，想要直接依靠軟體進入困境。今年，一家企業基金會将我們介紹到雲南，希望我們能做學生軟技能的提高，這是當地老師第一次聽說"心理健康";是以，真正落實到執行層面還是要看地方教育局、校長和教師的理念。
總體來說，農村教師較弱，更難晉升，但很多教師在培養和教學過程中發生了變化，當一個教師發生變化時，他可以在教學生涯中為數百個孩子服務，這是非常有價值的。
《中國時報》：你有沒有提到日航關注的心理領域不是很可接受，你認為公益分為主流和邊緣領域嗎？日光在做邊際工作嗎？
張震：我更喜歡稱之為利基領域。"心理學"這個詞仍然被污名化，這就是為什麼我們的課程被稱為"心理素養班"。國内心理市場喜憂參半，有執照的心理咨詢師專業技術技能未必能得到保證，在這種情況下，心理咨詢師還有40多萬的差距。心理市場多年來發展緩慢，是以如果心理學在商業領域還是一個新狀态，那麼在公益領域可能會發展得慢一點。
我們也曾想過做以資金為導向的公益事業，但通過研究發現，很多基金會做學生助學，我們都在物資的分發、建校、做心理學是當時的最前沿。今年，當我們做行業掃描報告時，我們發現隻有大約20家機構專注于兒童心理學，是以行業中的心理問題仍然是小衆的，但它沒有被邊緣化，但是有太多的人沒有關注。
但自疫情爆發以來，越來越多的人能夠正确了解"心理健康"的概念。疫情期間，向一線醫護人員及其家屬提供了心理援助，社會環境更加友好。去年複課後，我們聚焦兒童的極端行為，緊急出台《太陽之上》手冊送往學校，引導學校在疫情爆發下适當關注孩子的心理健康。現在，教育系統對我們更加友好，我們與湖南，河南等地的政府進行了合作。
制度發展：日光不再是冷落的基礎
《華夏時報》：2017年初，有一篇關于日光的報道叫《冷門基金會的生存法則》，四年後，日興基金會還是冷呼叫基金會？日光目前的生存法則是什麼？
張震：的确，日光成立的頭兩年都沒有國家。日光最初的心思是做心理學，但當時因為沒有團隊等原因，做了資助梁山彜族兒童教育項目。從2016年開始，日光進入了專業發展階段，明确定位了農村兒童的心理。回國前，5月回國後開始做前期研究、項目設計等"心智益計劃"和"精神魔法學院"，5月回國後開始線下教育訓練。從學生援助到專業心理學的過渡可以看作是0-1，最困難的部分是1-10。許多資助者隻願意幫助學生，是以很難将他們轉移到心理項目。
日光多年來發展迅速，我們的團隊已經更新到3.2版本，整個組織以兩倍的速度完成了事情，特别是兩個核心品牌項目，心髒項目和心靈魔法學院。
"正念計劃"是為大學生志願者提供課程包和教育訓練，使他們具備兒童發展與心理學的基本知識，以及開展實踐技能的心理活動，支援志願者在農村地區開展心智素養主題冬、夏令營，幫助農村兒童提高心理彈性， 填補農村心理教育的空白。截至今年3月，心益計劃已扶持186支隊伍1222名大學生志願者開展"精神掃盲主題營"，累計志願服務時長超過17萬小時，農村受惠兒童人數達14960人，項目遍及全國25個省區。
"心靈與魔法學院"項目是從預防的角度出發，通過賦權、教育訓練教師，每學期在校園内為6-16歲的孩子提供基于社會情感學習理論和積極心理學研究開發設計，符合他們年齡特征的參與式系列課程，培養學生的自我認知能力， 情緒管理能力強，人際交往能力強，進而提高他們的心理彈性。截至今年3月，已為130759兒童提供了超過104萬門心理掃盲課程，為1778名教師和志願者提供了支援，并在937所學校提供了心理健康教育。
在兒童心理學方面，日光項目将優先考慮。近兩年來，我們還舉辦了專題論壇，與關心兒童心理服務的同僚一起，傳播我們的聲音，我們不僅讓日光不感冒，也讓心理問題不冷。同時，日光的資源更加多元化，從一開始基本上都是董事長的全額資金，現在又有公募、愛心創業捐贈、基金會資助項目研發等，我們的資金來源越來越豐富，風險因素也越來越低。
《中國時報》：日航的下一個優先事項是什麼？您對日興的未來有什麼看法？
張震：日光的課程研發已經進入了最後階段，接下來會根據課程的效果、老師的意見等不斷完善。這兩年的核心工作是建構教師教育訓練體系，特别是縣級教師，日光正在做基礎版、進階版的師資教育訓練，以後還考慮做TOT（教育訓練師）教育訓練。未來三年，我們的核心工作是做一套縣級心理健康教育機制建設，這個機制建立起來，日光還考慮将這套教育訓練的心理課程融入校園文化，幫助更多的學校形成完整的生态。
在機構發展層面，我們期待日興成為兒童心理學領域的領軍機構，希望日興的所作所為能夠影響更多的政府關注和參與，甚至相關政策;
個人角色："從頭到尾"的職業經理人
中國時報：你會一直做公益嗎？公益是你的夢想嗎？
張震：就我個人而言，我的夢想是能夠影響一群人，無論走多遠。幫助别人是一件很棒的事情，它本身就是強大的，我想幫助更多的人。日光目前處于10-100階段，基本完成了整個項目模式的磨削和業務專業化的分階段目标，未來，我可能會在日光再待五六年或更長時間，實作機構專業治理的目标。當我培養出一個能夠帶領日興走上正軌的人時，我就能做一些影響力更大、惠及更多人的事情，不一定是直接的公益事業，比如社會企業、知識生産、企業社會責任等等，但無論我做什麼，我都會繼續關注和支援日興的發展。
《中國時報》：為什麼要在離職前培養一個合适的上司者？你開始尋找了嗎？
張震：因為離開終究是緻命的。對于我們的一些員工來說，這是一種非常負責任的态度，在他們将來離開之前考慮好什麼，以及如何最大限度地減少離開對組織的損害。
起初，我特别痛苦地讓一個員工休假，但後來我開始意識到，我必須接受這個現實，隻要他陪着日光一起踏上這段旅程，就小心翼翼，很難把事情做好。一個人真的很難一直呆在一個機構裡，如果一個人被困在一個事情上太久，這個機構本身就需要新鮮血液來發展得更好，是以遲早會離開會發生，現在我會提前有意識地做好準備。
很多組織認為隻有創始人本身才是上司者，組織更值得信賴，但實際上，組織更需要的是職業經理人的角色，我們要用創業的心态做事，我們其實是在做内部創業。職業經理人是公益行業未來必經之路，否則當上司離開時，組織的發展就會陷入瓶頸，現在行業内不乏一個人帶來的一個項目倒閉的現象。專業公益組織需要提前做好準備，将"繼任者"與"退位"聯系起來。是以，日光盡量讓正在做的事情沉澱在系統中，一個職業經理人在離開之前會考慮系統化建設、資料保留、流程設計等工作。
歸根結底，我們可以為組織做最好的規劃，讓它做最好的準備。
幾代公益人士："背波"值得一看
《華報》記者：目前"90後"有哪些公益人士？您認為"90後"公益人士與其他幾代公益人士有什麼差別？最大的功能是什麼？
張震：整個行業還是以"70後"、"80後"為主，但"90後"越來越多。日光團隊以"90後"為主，也有一些"80後"，他們有很強的執行力，對于明确的訓示要快速推進，各方面都會更加安全。
或許無論在什麼場合，"90後"這個表盤人都是最難帶來的（笑），"90後"更有人格，更多的是自我，大家的思想活動，自我表達的欲望，以及自我價值感、成就感都很重要。但這也是一個優勢，"90後"是以不會機械地執行，會邊做事邊思考。日光是扁平化的管理，誰的思考更周到，更理性，誰會更被傾聽和吸收，這也是我們年輕團隊的一個優勢。而我們敢于敢于做，願意突破内在思維去嘗試，更有活力。
《中國時報》：你提到"自我"，你認為作為"90後"基金會秘書長，你能自負嗎？
張震：絕對不是自己。我們可以有自己的堅定想法，但沒有辦法通過"自我"來驅使别人一起做事。公益機構本身的人員有限，想用有限的人力去達到預期的效果，我們需要非常投入，是以秘書長要考慮，無論是年度規劃還是未來的戰略規劃，都必須是集體努力，我們彼此一緻。我們做公益非常重視認同感和使命感。秘書長是一個情緒超負荷的職業，我有時忍不住發脾氣（笑），但在組織中，我更關注他人的狀态和思想。
從更功利的角度來看，公益機構容易人才流失，如果一些細節不考慮到位，年輕人在機構中獲得價值感、成就感會直接影響他們的入住，是以我們應該更加開放地吸收大家的建議，看到每個人的長處，把他放在合适的位置上， 讓他做自己擅長的事情，就像，他們會願意付出自己的努力。而社工往往對别人的情緒敏感，主動考慮别人的想法，很難自我。
《華夏時報》：您如何看待公益行業的"前浪"和"後浪"？
張震：老一輩公益人士和新一代公益人士需要更多的交流和互動。目前，公益行業有時還是被一些老一輩的想法所覆寫，"前浪潮"來講自己的，而新人作為"後潮"也有很多想法和困惑。一方面，行業需要更新鮮的思路注入，"後浪"需要看到，我們也值得一看，另一方面，我們的社會工作部門甚至沒有為公益領域同行派出大量人才，很多社會工作學生畢業後不會選擇相關工作， 沒有形成正循環，我們沒有那麼多人才可以選擇，而"逆浪"又相對缺乏經驗，是以"逆浪"非常需要"前波"的支援、輔導和經驗分享。
行業未來：服務理念亟待更新
《華夏時報》：您對公益行業的未來有何期待？
張震：首先，我們應該不斷提高行業的專業性。未來，每個領域都要縱向深入，深入研究一件事，引領這個子行業向前發展。我們不能再做大而全的公益事業，不能再做機構，做環境教育，我們應該更加專業化。
其次，毫無疑問，公益行業未來在服務方面會更多。從歐美現有的較為成熟的非政府組織體系來看，其中大部分都是服務。捐款有時不是最必要的，我們需要更合理地配置設定資金，而不僅僅是做傳統公益物資的配置設定，行業需要認識到這一點。
第三，在成本方面，行業也要把服務為本的理念放在人身上，願意投入人。目前，許多公益性募捐平台會明确要求人員成本不能超過15-20%，但隻有專業人士才能提供專業服務。日光是一家服務型機構，研發課程、項目營運需要更多的專業人員，人事經費占機構支出的近50%，而現階段更多的人事經費來自理事會。日興願意投資人，也會鼓勵員工學習，每個成員都有學習資金，雖然成本很高，但我們不用擔心做事品質更高。如果一個機構的人員生活在一個悲傷的、家人不贊成的現場，就不能全力以赴去做公益事業。是以，行業必須改變這一點，在成本方面不能是一刀切的，要根據組織的服務情況和實際成本來判斷，否則很難提高服務品質。