日本企業的工匠精神和"現場力量"經受住了金融危機的考驗，被證明是有效的。經濟發展的主體是企業，企業不斷成長和發展中國經濟才能繼續向好
|李海燕
随着國際國内環境的變化，未來我國經濟發展将面臨更多挑戰，企業将面臨越來越困難的條件。消費者對産品品質和服務品質的需求不斷提高。勞工對工作環境的要求和他們作為勞工的尊嚴也在增加。這也對中國企業的經營提出了新的要求。面對諸多外部要求，中國企業應該怎麼做？也許日本可以給我們一些寶貴的靈感。
日本有2萬多家百年老企業，200多家老企業也有上千家。自平東時代以來的30年中，日本的平均GDP增長率僅為1%左右，但在這種環境下，有許多企業具有穩定的增長和較高的利潤率。筆者認為，日本企業有三點值得我們認真研究。首先是工匠精神。二是企業文化的長期穩定發展。三是強大的"野戰力量"。
< h1級"QL對齊中心">，工匠精神</h1>
在這裡，筆者想通過一個實事求是的小例子來介紹一下，什麼是日本工匠精神。該公司位于東京吉祥寺站附近的一條商店街上，名為"Ozasa"，在日語中意為"小竹子"。該公司出售羊肉湯（一種由紅豆制成的小吃）和"中間"（外面的年糕，紅豆沙中間的小吃）。店面隻有1坪，也就是隻有3.3平左右。但在過去的40年裡，每一天都是在開門前兩個小時排隊的，有些假期從淩晨4點.m開始。40年來，團隊從未被打破。我們可以從這個企業的軌迹中看看日本的工匠精神是什麼。
（日本之是以有2萬多家長壽企業，其中一件重要的事情就是這些企業都堅持追求品質，堅持高尚的企業道德，随着時代的變遷，企業本身也在不斷發展和變化。圖/視覺中國）
其中一個關鍵詞："專注"。這家商店成立于1951年，開始時甚至沒有店面，隻有一個攤位。僅在1954年的位置，現在的吉祥寺，店面隻有3.3平方米左右。自1954年以來，該店隻售出"羊湯"和"中間"兩種産品。羊湯的數量是每天150個，一直都是這樣。事實上，經過20多年的努力，到20世紀70年代中期，這家店的聲譽已經非常好。從那時起，每天早上開門前都有顧客排隊。20世紀90年代後，球隊的時間更長，在賬面上也更多。但這家商店沒有增加品種和商店，因為顧客每天都在排隊。不這樣做的原因是輸出增加，品質變得更加無法控制。
這家商店是由現任總裁Yukio Rice女士的父親創立的，她最初是一名父親，女兒負責櫃台銷售。從1980年代初開始，我的女兒開始這樣做。隻有150個羊湯，因為一個人能做好的事情有太多的限制。
關鍵詞二："徹底而持久"。這在許多小地方都可以看到。以下是一些示例。自成立以來，賴斯的父親每天都在品嘗自己的羊湯。女兒在1970年代接手後，父親和女兒每天都品嘗自己的羊湯，父親們提供建議。他的父親于1992年1月1日去世，享年90歲。直到他去世的前一天，父女倆像往常一樣品嘗着羊湯。如果你覺得味道稍微不理想，你會扔掉所有的産品。80多歲的賴斯每天都在努力制作自己的"羊湯"和"中間"原料。
父女倆的徹底性和毅力是一緻的。當它在1951年開始時，它甚至不能租用店面，隻有一個3平方米的露天攤位。每天之後，女兒都把自行車帶到攤位上賣。當時，父親對女兒有兩個要求。其中之一就是每天，即使所有東西都賣完了，也要到5點鐘關上攤位才能回家。父親考慮這樣做的想法是，我們打算做一家商店，但我們暫時找不到合适的商店。如果你賣東西并關閉攤位，這是一個臨時供應商。是以，即使所有東西都售罄，您也無法在5點之前回家。第二，即使沒有客人，你也無法站立。因為站着幹會讓店鋪的氣氛沉澱下來，讓人覺得店鋪沒有生命力。當您沒有房客時，請整理您的商品或清潔它們。有時很明顯，櫥櫃玻璃不髒，可以反複擦拭。
關鍵詞三："獨特的産品定位"。這家店裡的羊湯味道獨特。日本有各種各樣的羊湯，蕃薯和羊湯，有普通的紅豆和羊湯，有錦湯，有水羊湯。這家店裡的羊湯的特點是羊湯的味道是以上四種羊湯風味的交集。也就是說，同時羊湯周圍有一個好地方，但味道與某種羊湯不同。
關鍵詞IV："全年經驗和與産品交談的能力"。羊肉湯的基本原料是紅豆配白糖和瓊脂。紅豆應先煮熟，去皮，然後反複攪拌混合。加入瓊脂，讓它在前一天晚上自然凝固成羊肉湯。在這個過程中，烹饪紅豆和黑麥豆沙需要長期的經驗。
首先是原材料，店裡一直使用北海道制造的紅豆。即使是北海道生産的紅豆也與年代不同，品質微妙。日本全年劃分，溫度和濕度也不一樣。每天需要不同的時間煮紅豆并攪拌以混合紅豆沙。什麼時間合适，需要有豐富的經驗來判斷。特别需要的經驗和技巧是在攪拌和結合紅豆沙時。據賴斯女士介紹，每天都是與紅豆沙的對話，有五名警官仔細感覺紅豆沙發出的各種細微信号。攪拌紅豆沙時聆聽不同的聲音，觀察顔色變化，感受手力時的混合。賴斯女士說，紅豆沙一瞬間就會變成紫色，這意味着它已經被攪拌和混合了。攪拌的強度和角度也需要多年的努力才能準确把握。賴斯女士聲稱，在鍋底留出一張紙的一半厚度。因為不留這個，紅豆沙直接接觸鍋底，往往有燒焦的味道，影響口感。
關鍵詞五："尊重客人"。日本社會作為一個整體，對客人非常有禮貌和尊重。這裡有一個小例子來說明這家店有多徹底。自20世紀70年代以來，客人每天都排隊購買羊湯。當然，賴斯家也有親戚朋友，很多時候還想送親戚朋友一些羊湯品嘗。父女倆看到每天都有很多客人排隊，覺得直接從店裡拿東西，為排隊感到抱歉。賴斯女士目前是公司總裁，丈夫想送一些羊湯給親戚朋友排隊買。總統本人就是這樣，可以想象其他員工也是一樣的。
而這樣一家每天都有客人排隊的店鋪，并沒有因為人氣而提高商品的價格。現在一個羊湯580日元，一個"中間"54日元，多年不變。價格在過去幾十年裡也上漲了好幾倍，都是根據原材料和人工成本的實際增加進行小幅調整，從來沒有因為天門客人排隊和漲價。
如前所述，米飯家族在品質上從不妥協，每天是三鍋紅豆，隻能做150隻羊湯。再來一個就不行了。有一次，當他的父親對"中間"口味不滿意時，他直接扔掉了2，000件商品，約合100，000日元。
關鍵詞六："社會貢獻"。該商店目前擁有30名員工。雇用智障兒童的嘗試始于1980年代後期。20世紀90年代後開始長期就業。三年多來，政府向日本的殘障人士提供企業補助金。但賴斯故意沒有申請這些補助金。她的基本想法是，通過自己的工作讓這些孩子拿到薪水，讓他們也感受到自力更生的勞工的尊嚴。工資由公司承擔。以這種方式回饋社群和客戶。
包括一些經濟學家在内的許多人都鄙視日本的小商店。他們的基本了解是，這樣一家小店能産生多少GDP？但我想在這裡強調的是，這些小店不僅創造了巨大的GDP，而且創造了超出GDP的很多價值。
首先，這些小店中的每家都非常小。小鷹的年銷售額超過3億日元，或超過2000萬元人民币。但不要低估這些商店的作用。這些商店是日本工業的基準，也是每個人都可以學習的模式。餐飲業中有很多這樣的小店，這種店的存在提高了整個日本餐飲業的水準。第一本關于壽司之神的書《壽司四郎壽司》（Shiro Sushi）于20年前出版，在日本以如何處理魚蝦以及如何儲存壽司内容物而出售。許多廚師學習參考，對提高日本壽司行業的整體水準起到了作用。東京現在擁有的米其林餐廳比紐約和世界上最大的城市巴黎還多。日本料理已成為日本軟實力的重要組成部分。日本的工業産品和農産品享譽全球，其品質穩定的日本工業産品在20世紀80年代中期左右就位居世界首位。
羅馬不是一天建成的。日本的品質之路背後有數百年的努力。這些小店的存在，為整個日本社會形成更好的文化發揮了重要作用。
其次，這些小店在GDP之外的作用是不可估量的。小鷹從1951年至今，60多年來一直把産品做好。在品質上從未有任何妥協，客戶獲得了高度的信任。因為存在這樣的門店，那些在品質上有所妥協或客戶服務不好的企業，就會慢慢被淘汰。它在增加社群的凝聚力和社會的信任方面發揮了非常重要的作用。想想看，住在吉祥寺附近的數十萬人可能已經吃過店裡的食物，這是社群居民的共同記憶。日本擁有2萬多家百年老店和無數小店如河合，打造了日本高品質、備受信賴的民族品牌。
< H1級"ql-align-center">二、長期穩定發展的文化</h1>
由于多種原因，日本有超過20，000家長壽公司。其中一個要點是，這些企業堅持"不易普及"和"先義後利"。即堅持追求品質，堅持高尚的企業道德，随着時代的變遷，企業本身也在不斷發展。日本社會整體高度重視長期穩定發展的文化。
自2010年以來，富士膠片一直是一家全球性公司。該公司在2000年後成功的自我進化和蛻變，已經把它變成了一個比商業教科書更令人興奮的故事。富士膠片成立于1934年，旨在模仿和學習美國的柯達公司，并将照片膠片本地化。2001年，富士膠片在電影領域超越了其老師美國柯達公司。但2000年以後，随着數位相機的發展和普及，手機智能化、傳統照相膠片銷量直線下降，全年市場規模下降了約20%。2011年，市場規模跌至峰值的二十分之一。在巅峰時期，占集團銷售收入約20%的電影業務，到2011年跌至集團收入的1%左右。這種外部環境的變化隻能說是巨大的。
但富士膠片從未在艱難的外部環境中放棄，從未降低公司的研發成本。該公司在外部環境急劇變化的背景下重新定義了其核心競争力。照片 膠片隻比1毫米厚五分之一，膠片中使用了大量的膠原蛋白。膠原蛋白是保持人體皮膚彈性的重要物質。富士膠片将公司的核心競争力定義為"在超薄膜上精細加工高品質薄膜的能力"。公司将過去積累的技術應用于新型化妝品和醫療産品的開發。富士膠片自2007年成立以來表現最佳。這裡需要注意的是，由于富士膠片利用了公司過去積累的技術，過去的技術人員仍然可以在公司中發揮作用，而不是簡單地裁員。
盡管富士膠片在2002年和2008年進行了兩次裁員，但每次裁員規模約為5，000人。該公司幸存下來，該集團在全球的70，000多名員工挽救了就業機會。2012年，柯達申請破産保護。自2007年以來，富士膠片一直在穩步發展。
此外，這裡需要強調的是，富士膠片在進入扁平化時代後并沒有開始轉型業務。自20世紀60年代以來，該公司一直在播下新的種子。20世紀60年代，施樂公司在美國成立了富士施樂公司，在日本開展影印相關業務。富士膠片在20世紀70年代開始研究數字成像技術，1988年左右生産出數位相機，是世界領先的數位相機。早在20世紀60年代，就生産了用于偏振闆保護膜的液晶屏。富士膠片目前在這一領域擁有約80%的（全球）市場，其部分産品現在擁有100%的市場佔有率。富士膠片的子公司富士騰于2001年推出了世界上第一台鼻對鼻内窺鏡。當時，日本奧林巴斯公司通過内窺鏡統治了世界。
應該說，富士膠片是公司近20年來轉型發展最成功的典型。在過去的100年日本發展曆史中，像富士膠片這樣的公司已經成千上萬。面對國際國内環境的巨大變化，有許多日本企業，通過艱苦的研發和業務發展轉型，将外部環境壓力轉化為企業更新發展的動力。這些日本公司傾向于收獲一個地區，耕種一個地區，并開始耕種一個地區。不斷開拓新業務或新市場。結果是企業長期穩定發展。
許多人不了解長壽企業的價值。長壽企業是一家長期穩定的企業，為客戶提供優質的産品和優質的服務成果。是伴随着外部環境的變化，不斷創新，自我發展的結果。長壽企業使資本家、客戶、公司員工和社群穩定受益，使社會關系更加和諧。大量長壽企業的存在，可以顯著提高全社會的信任度。
<h1級"ql-align-center">iii，日本企業的"野戰力量"</h1>
"領域"這個詞在日本是一個抽象的術語，在日本的商業著作中，它可以被稱為總部決策職能之外的"領域"。所謂"現場力量"，就是每個站點在為客戶提供最優質的産品和最優質的服務方面發揮最大作用的能力。日本所有企業都非常重視"現場力量"的建設。所有日本的優質企業，無一例外，都有強大的現場力量。
鐵路誠信株式會社（TESSEI）成立于1952年，是日本國家鐵路的子公司。他後來成為JR東日本的子公司，這是一家專門從事新幹線車輛清潔的公司。目前有800多名員工，平均年齡為52歲。該公司在2010年後成為全國知名公司，幾乎所有的電視和經濟媒體報道。德國和美國的電視台為該公司做了專題報道，斯坦福大學MBA學生也通路了該公司。該公司在日本的員工被稱為新幹線掃地天使，他們的故事甚至被改編成音樂劇。
清潔公司在任何國家或社會中都不是高高在上的存在。經常髒累累，而且工資也不高。在大多數情況下，清潔公司的員工或多或少受到其他人的歧視。但日本的TRSSEI卻得到了日本群眾，甚至美國、德國等發達國家的一緻贊譽和尊重，為什麼呢？在2010年之前，TESSEI也是一家普通的清潔公司。該公司的變革始于2005年7月，當時一位名叫Yasuko Fyfe的人搬到了TESSEI工作。随着事工的專注，公司經過大約六年的不斷努力，TEESEI從一家普通的清潔公司變成了日本最美的車站之一。
将TEESEEI從一家普通的清潔公司轉變為一家綜合服務公司。原來的TESSEI隻是一家按時完成基本清潔任務的正常清潔公司，但經過多年的努力，它變成了車站的多方面服務公司。公司的口号和目标是"清爽安心溫暖"。也就是說，要把新幹線的車和車站變成一個清爽、安心、溫暖的地方。該公司也開始承擔部分車站查詢主導業務。員工積極幫助有困難的乘客，例如帶小孩的乘客。
充分發揮全體員工的積極性，讓每個員工的每一個小小的善舉和進步都得到鼓勵和表揚。該公司的清潔業務團隊基本上是一輛22人的車輛。新幹線車輛的清理隻花了七分鐘。汽車基本上是一個人。在短短7分鐘内，所有座位都打掃幹淨，垃圾收集，廁所清潔完成。這需要每個人都非常準确和快速地移動。東京站每天有超過300萬的乘客，可能會有各種各樣的事情發生，可能會遇到各種各樣的客人。這要求每個員工都能夠随意服務。
2010年，公司開始"天使報"系統。每個員工都可以寫下他或她的工作經曆和工作獎勵。每個月，公司都會選擇優秀的報告進行表彰，并獎勵1，000日元。每年年底，總審查為期一年，獎勵5，000日元。還鼓勵員工送出各種改進的合理化建議。當然，公司不隻是要求員工努力工作。該公司改善了員工的工作環境，并在候診室安裝了空調。通過各種努力，讓TESSEI成為一名員工，按時完成公司的基本任務，成為一種自發的努力，把公司做得更好。
從敬禮開始，到敬禮結束。TESSEI與東京站的美麗景象密不可分。在新幹線列車進入車站前三分鐘，清潔隊在站台上等待，并在列車進入時鞠躬。乘客下車2分鐘。清潔時間為7分鐘。乘客上車需要3分鐘。這兩種儀式意義重大。歡迎新幹線進入車站的禮物實際上提醒所有乘客，新幹線車輛将來到車站。不要離平台太近，以免發生事故。清掃端的一份禮物，就是與乘客合作感恩，是給搭車乘客一路安全送行的祝福。
經過多年的努力，在TESSEI工作的員工為他們的工作感到自豪。公司的員工都不是高學曆的精英，而是在平凡的工作中收獲了全社會的尊重。
<h1班"ql-align-center">常春藤，學習日本工匠精神和"田間力量"從培養人和5S開始</h1>
那麼中國企業應該如何學習日本的工匠精神和"野戰力量"，答案就是從基礎做起。這個基礎來自人類訓練和5S。此外，員工主動性的發展需要有良好的企業文化和制度的支援。
以下是Ingoka Alloy Tools Co.， Ltd.的一個例子：
5S是自20世紀50年代以來幾乎所有日本企業都不同程度地進口的基本方法。所謂的5S是指以下五個日語單詞：整理（Seiri），整理（Seiton），清潔（Seisou），清潔（Seiketsu）和Shitsuke。"是"意味着禮貌。
所謂精加工，就是要區分各種東西，首先要區分需要什麼和不需要什麼，需要什麼還可以區分使用的頻率。清理就是把各種東西放在正确的地方。清潔是清潔，以保持幹淨整潔。清潔是良好的衛生和公共衛生。禮貌是禮貌對待接機。
Akioka Alloy Tools是Theoka市的一家小公司，生産磨料，隻有12名員工。這是一家隻有十幾個人的小企業，2005年後在日本各地成名。幾家電視台對此進行了報道，1000多家公司參觀并進行了研究，其中包括著名的松下電器。該公司之是以成為人們關注的焦點，是因為它在2000年左右開始認真徹底地實施3S，即清理清潔工作。經過幾年的堅持，結果在各個方面都是顯而易見的，公司是以實作了盈利。之是以不實行5S，是因為是小公司，做好3S，自然其他兩個S會做好。
該公司由現任總裁古志寶姬的父親于1949年創立，他于1996年接任。這樣的小公司在日本屬于3K的範疇，所謂的3K意味着肮髒，疲憊和危險。
舉個例子，您知道這些公司在日本社會中的位置。這家企業從創業到2000年，50年都沒有招收過新的高中畢業生，更不用說新的大學畢業生了。泡沫經濟破裂後，營運變得越來越困難，1997年公司陷入赤字。古志寶雞在苦難中探索的道路，就是徹底實施3S。總統高舉"零垃圾運動"的旗幟，實施了3S。在頭兩年，十幾名員工也都抗拒，因為老闆說要做，不得不勉強執行。對這項活動沒有發自内心的熱愛。
首先，公司實施排序活動，即區分經常使用和不經常使用的内容。把事物劃分為"生命、休息、半死、死"，四小時用一次的是"生命"，即生物。五天使用一次的東西是"休"。六個月使用一次的東西是"半死的"。不到半年沒有用東西來"死亡"。所有半年以上未使用過一次的東西都将被處理掉。其中包括售價1000萬日元的計算機，以及以數百萬日元購買的車床。
随後進行了清理。整改通常與可視化相結合。合并分為五個步驟，第一步是設定位置，所有物品，包括原子筆都必須有一個清晰的固定位置。第二步是量化，即看一眼事情是否成立，以及數量多少。第三步是設定方向，即東西方的方向要有明确的規則。第四步是為所有項目指定一個清晰的名稱。第五步是所有工具都應該有一個固定的存儲位置。
所謂清掃，就是公司到處不留死胡同，徹底清洗，連天花闆上的灰塵都放不下。公司的徹底性可以在一個小例子中看到。日本有各種芳香劑廁所，可以放在廁所裡。但本公司堅決不使用此類産品，必須清潔到馬桶上，不得有任何異味。長期堅持徹底清潔，對改變員工心态也有很大作用。也就是說，員工對任何工作都會有完美的态度，追求完美。
實施3S三年後，公司扭虧為盈。3S全面實施後，成本明顯降低，人工效率低下。整理後，公司發現散落在各個部位的公司各種文具用品都十年沒用完。在實施3S之前，每位員工每天花費30分鐘尋找工具和材料。實施3S後，這段時間減少到不到3分鐘。也就是說，每個員工每天可以給30分鐘的時間生産各種産品，勞動效率大大提高。每天精心打掃的結果，各種機械裝置保養良好。3S全面實施後，公司産品不良率降至原來不到一半。機械故障率也大幅下降。
像Akioka這樣的公司是日本的3K公司，他們的員工對自己的工作幾乎沒有自豪感。3S實施後，工廠變得幹淨、美觀，員工的心情也很好，員工之間的交流也更多，公司内部的氣氛比以前更加和諧。特别是外部企業來訪後，員工的熱情和自豪感明顯增強。結果是生産率和産品品質的提高。精加工和整改不僅限于公司内部的特定項目，公司還對各種業務進行了整理和篩選。利潤率非常低的訂單被拒絕。
為什麼5S可以減少工廠事故？原因很簡單。在工作場所，東西四處亂扔，容易形成颠簸等事故。此外，它容易發生火災。而且，徹底實施5S，可以讓一些事故隐患提前暴露出來，提前解決。例如，每天仔細擦拭裝置，裝置螺絲松動，部分部位磨損會及時發現。
本文作者引用的例子，是自2000年以來在日本乃至全世界開始成名的知名企業的例子。他們都經曆了1990年代日本經濟最艱難的十年。日本企業的工匠精神和"現場力量"經受住了金融危機的考驗，被證明是有效的。經濟發展的主體是企業。随着企業的不斷增長，中國經濟可以繼續增長。
筆者認為，縱觀上述企業執行個體，有一條主線，那就是尊重人，發揮人的主觀能動性。持之以恒，最終獲得客戶的支援和信任。我們了解日本工匠精神和長壽，這是我們不能忘記的。
（作者為通路學者。編輯：蘇偉）
（本文于2019年6月3日首次發表于《财經》雜志）