規模增長的時代已經過去，新時代的增長是價值增長。
本文為合衆合創始人、連鎖餐飲戰略規劃師姚哲在“2024 第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編釋出。
很多人不知道燒烤跟火鍋有什麼差別，談到燒烤大家經常就會談到火鍋，為什麼呢？因為大家認為這兩個都是社交聚餐型的品類。
實際上，燒烤和火鍋有很大的差別。
第一是生産方式的差別。火鍋和烤肉都是由顧客完成生産的，但燒烤不是。火鍋和烤肉有什麼差別？吃火鍋的時候可以同時涮四五盤菜，吃烤肉隻能一份一份烤。
第二是消費行為的差別。一群人聚餐涮火鍋是很快樂的，但一群人吃烤肉就會遇到問題——需要有人烤。聚餐的時候，燒烤不能像火鍋一樣，給到使用者那麼多自己玩的時間。
是以這就分化出另一種模式——燒烤，由後廚生産供給，提供多樣選擇。
我做了十年餐飲，從服務公司做到餐飲投資，再到今天專注産品創新，也做出了一些自己的見解。今天，我和大家分享一下“燒烤賽道的危與機”。
△合衆合創始人、連鎖餐飲戰略規劃師姚哲
燒烤是很好的創業項目，
容易做出個性化
燒烤行業是什麼情況？先看餐飲大資料，大家都在一個大的市場裡面分蛋糕。什麼行業最大，做的人最多？第一，當然是小吃快餐，很多人幹；第二，烘焙、飲料、火鍋，也很多人幹。現在，燒烤行業的規模大概在 2000 億左右，也很多人幹。
2000 億的燒烤賽道，市場成熟度如何？
做任何品類都離不開三個東西：品類成熟度、顧客成熟度、市場成熟度。
消費者越成熟的品類，對産品、品牌的要求越高。東北燒烤，品類很發達，但誰是東北燒烤的第一名呢？說不出來。燒烤領域中，超過 1000 家店的品牌有幾個？一個都沒有。
在不同的市場，品類成熟度的差別又很大。比如廣州的燒烤品類成熟度不高，品牌也不是特别多，就出來了一個木屋燒烤。因為廣州市場的消費者對燒烤的評價不一樣，什麼是好的羊肉他不知道。
另外，每個地方對于産品的需求都不一樣，越成熟的市場，燒烤的産品結構越複雜。比如南昌燒烤要有雞爪，湖南燒烤應該有牛油串，東北燒烤一定要有羊肉串。
從市場的角度來看，燒烤品類的企業注冊量很高，但是規模很低。區域創新容易，大規模複制難，因為後端操作相對複雜。
非常多燒烤品牌在向全國發展的時候遇到了挑戰，因為供應鍊極其分散，一發展到全國，物流成本就非常高。如果不在區域市場紮根密集開店，基本上做不出連鎖。
而聚焦區域，要通過管道的購買便利，滿足消費者的需求，要麼線上上搞外賣，形成多點觸達；要麼就把體驗做好，在優質的購物中心發力。
是以，燒烤其實是一個特别好的創業項目，它的規模很大，在區域裡可以做出個性化。
從商業模式來看，烤肉肯定比烤串好，因為烤肉是由顧客自行完成生産動作的。後端極簡，中國隻有火鍋、烤肉這兩個品類是這樣的。其他品類比如鹵味、奶茶、烘焙都是後端集約生産的，是“前店後廠”式的，這些品類也容易做大規模。
從烤串和烤肉的規模數量看，烤肉的門店相對比較多，因為容易複制。
一個品類是否成熟，還可以看這個品類裡有沒有多個價格帶的品牌。火鍋行業是不是有多個價格帶的品牌？飲品行業是不是有多個價格帶的品牌？
每個品類背後都有它的價格帶，今天燒烤創業的關鍵就在于你是否能聚焦你的價格帶。比如做烤肉，60 塊錢的烤肉能做 500 家店，120 塊錢以上的可能隻做 300 家店，200 塊錢以上的可能隻能做 50 家店。
烤串也是一個道理。此外，烤串還有宵夜屬性，城市的宵夜活力不夠，你賺的錢也少。比如蘇州，經濟很發達，但夜生活很一般，晚上到了十點鐘街上都找不到人，做烤串能賺的錢就很有限。
這幾年，燒烤行業都在做品類融合，川渝的燒烤肯定是加烤魚的，還有人做燒烤+烤羊排，有人做的是燒烤+炒菜。從機會的角度來說，哪個燒烤店能先解決桌面烹饪的難題，就是顧客點完單之後不需要再由後場生産，直接端上來現煮，就會迎來更多發展機會。比如，日式的壽喜燒，韓式的年糕鍋，就不會占用後場的生産關系。
在這個過程中，品牌要解決的問題就是，在消費者需求和生産效率之間找到一個平衡，這樣你才有更多的時間去生産好的燒烤産品。
現在做燒烤，
調性要更新，價格要降級
我們看燒烤的使用者畫像，第一，使用者的使用場景，很多人覺得燒烤都是男人吃，其實不是，女性使用者占比略高。
第二，用餐時間段，燒烤晚餐時段占比高達 79.2%，意味着中午廢了。燒烤的危在哪兒？其中一個就在這兒。今天快餐都全時段了，海底撈都賣下飯火鍋菜了，燒烤是否能在中午做點生意去觸達使用者呢？現在有些燒烤店已經在做外賣，也做了主食類的創新，比如賣烤肉飯等。
第三，燒烤的核心使用者，整體年齡相對偏大，以 31-40 歲為主。烤肉會不一樣一點，自助烤肉 18-23 歲的年輕使用者占比更高。現在年輕人越來越少了，未來十年哪有那麼多年輕人？取而代之的是我這種活力四射的老年人。
昨天我吃了一家餐廳，叫“慶春樸門”，是一家 100 多塊錢的素食餐廳，一天能做 20 萬。十年前，這種餐廳在購物中心活不下去，因為那個時候的使用者在追趕潮流，但今天不一樣了，消費者發生了巨大的變化。
具體來看，現在的消費者還有哪些特質？比如，因為房價降了，工資跌了，又怕被裁員，很多消費者對消費本身就是恐慌的，稍微情緒不好就給差評了，是以我們要對他好一點。
再比如，很多餐廳的使用者預期完全不一樣了，以前還需要比較燥的消費，今天很多人對消費的支出預期下降了，但對購買所獲得的東西産生了更高的要求。
還有，現在很多消費者消費時會參考非常多的評論。其中，對使用者購買行為影響最大的不是廣告，是家人朋友，這叫口碑影響。很多人會聚焦把會員做好，把自己的複購使用者做好，這其實就是口碑的裂變。
前兩天，我發了一條視訊，說今天我們服務的客人不再是單次使用者了。比如，有個使用者來吃一次燒烤，花了 200 塊，如果這個使用者在一年裡面，把他的朋友都聚集來這裡吃燒烤，他就是年度購買使用者。
以前我喝星巴克，一年消費三萬，瑞幸出來之後，一年隻在星巴克消費 6000 塊。星巴克不是流失了我這個使用者，我照樣喝星巴克，但是從高頻消費變成低頻了。今天的品牌，要先保證使用者的頻次和購買總額，做燒烤也是一樣的。
再說說消費意識的變化，因為家庭支出見頂，收入預期不夠，很多消費者的消費支出變低了，但又想要品質保證。
是以，現在使用者的消費需求是成本效益優先。為什麼大家會說很卷，要降價，是因為消費者關注的次元變了。1.0 時代，消費者想的是能買到就不錯了，現在大家要花更少的錢買到更好的東西，同時關注點也轉移到創新與特色上。
總結一下，現在做燒烤品牌，調性要更新，但價格要降級，品質要很高，但是價格不能高。
低價不可持續，
燒烤品類增長的五個方向
競争重疊，經濟下行，怎麼找到燒烤品類增長的新突破？
第一，特色細分。我在北京做了一個店，當時大家都賣羊肉串，它賣雞翅。所有人都賣羊肉的時候，就會培養一個共識——所有燒烤店應該都賣羊肉，我就不需要宣傳了。我就賣雞翅，把價格降到 8.8 塊一串，錨定成本效益，進而讓其他産品的定價等同于競品。
以前我的定價一定是參考對手，對手很強勢的時候我不敢比對手貴。但如果我有一個比對手便宜很多的東西，剩下的産品就可以全部跟對手一樣，這樣反而賺取的利潤是更高的，現在這個賣雞翅的品牌單城已經開了 50 多家店了。
燒烤産品的細分定位是一直存在的，凡是使用者購買商品數量多的品類，都可以用單品定位。比如湖南菜的辣椒炒肉，比如燒烤的羊肉串、牛肉串、雞翅、雞爪等。我們要通過最便宜的産品，形成到店的理由，串串火鍋當年為什麼能起來？一串 7 毛 7，吃一頓 70、80 元。
特色細分來自食材、産品，還有區域市場。比如，新疆燒烤你幹不了，因為有很多新疆本地人幹。但是内蒙古燒烤可以幹，所有人都宣傳内蒙古的羊肉好，但沒有一個内蒙古烤串品牌。
這就是品類定位的機會，不要去跟大家卷。現在大家都在玩低價，低價是不可持續的，這隻是今天經濟下行之後沒辦法才做的選擇。
第二是品類擴容。
加什麼？加烤魚好不好？加海鮮行不行？大家都探索過，也出現了很多問題。在區域細分裡做業态補充，一定不能把業态越做越複雜，那還不如去幹炒菜。
很多存活下來的區域燒烤品牌都是加炒菜的，燒烤+炒菜，既有聚餐屬性，也有正餐屬性。是以，燒烤要加品類，優先選擇加炒菜，雖然很複雜，但是活得久。
品類的延伸還包括挖掘新的食材，發明不了食材可以挖掘食材。
第三，模式創新。
現在大家都在探索自助，為什麼會有自助？原來客戶的客單價是不統一的，有 90 塊的，有130 塊的，大家不舍得做自助。今天，花 90 塊錢、100 塊錢的人明顯變多了，作為品牌方來講，想要更大機率鎖定中間價格帶的使用者，不如做自助。
是以近兩年，自助的連鎖率增長了 5 倍。增速 TOP 10 的烤肉品牌，規模數量增長的核心來自“自助模式+高成本效益”。
第四，場景擴容。比如很久以前羊肉串，中午也營業；木屋燒烤做外賣，做衛星店。
門店，要具備持續獲客的能力。我前面講口碑是第一，要做好在地化。再就是要有一定的創新能力，在市場中，凡是在趨勢中躺平兩年的品牌都會關店，因為别人會模仿你，很容易就同質化了，這個時候你要持續創新。
第五，區域為王。比如老金燒烤、延旭燒烤。延旭做的是安徽人自己的燒烤，偏直營，在本地還不錯。
小 結
做餐飲有 6 級進化，從跑馬圈地到爆品時代、增值服務、品牌引領、價值循環，再到精準比對。不是說今天到了第 6 階段，你隻做第 6 階段的事就好了，該有的東西一定要有，要把前面都做好了才會到第 6 階段。
規模增長的時代已經過去，新時代的增長是價值增長！今天你給使用者一個 10 塊錢的東西，不要認為這隻是一個商品，而要思考它到底為使用者提供了什麼樣的使用價值。你們去胖東來就知道，它想的絕對不隻是怎麼賣産品，它思考的是顧客怎麼用産品，這是很重要的。