不同職業都有自己不同的思維方式和習慣，這些組合在一起，就是所謂的“經驗”，會決定一個人水準的高低。這篇文章，我們來看看作者分享的B端産品的6種思維模式，供大家參考。
思維和邏輯是衡量一個産品經理水準的重要标準之一，評估一個産品經理的能力，常用的名額有産品思維、使用者思維、邏輯思維、資料思維……
那如何了解“思維”？
個人認為，“思維”是指在表象、概念的基礎上進行分析、綜合、判斷、推理等認識活動的過程。
産品經理大多時間在做的一項很重要的工作就是：産品設計，尤其B端系統中，面對極其複雜的業務邏輯和外圍系統以及多層架構時，往往不知從哪入手，新手産品經理容易忽視前期思考，直接畫原型圖，後果就是原型圖畫的極其慢，甚至容易反複修改，容易忽略邏輯和細節，引發項目延期，當初的我也是如此。後來做産品有一定經驗之後，建立起了自己一套設計思維，學會梳理業務、架構、流程，有能力承接不斷變化和調整的需求。
其中的心得就是做産品設計時必須要具備設計思維，本篇文章總結了一些設計思維，分别是脈絡思維、極簡思維、抽象思維、閉環思維、積木思維、管道思維。
一、脈絡思維
脈絡思維是能夠把一個複雜混亂的業務進行分析、拆解、細化，知道一個個清晰的功能。方法如下：
1）需求具象化
業務方提出一時難以落地的需求時，不需要驚慌，可以跟業務方追溯需求的背景，把需求了解透徹，自己最好能用一兩句話概括需求，直到了解需求的最終目标。
2）邏輯分層化
如果業務涉及多個系統時，不要混為一談，首先要識别并明确業務的核心邏輯，這是整個系統的中樞神經。應該從核心邏輯出發，逐漸梳理成個個系統的互動關系，将不同系統的邊界和層次劃分開來。
3）場景解耦化
當業務比較複雜，涉及多個角色、多個場景時，更不要混為一談，應該進行解耦，分成不同的場景對應不同的功能點來實作。
系統解耦後，邏輯更清晰，系統複雜性更低，不至于牽一發動全身，例如倉儲管理系統中的庫存盤點功能經常出錯，原因是盤點員、盤點主管和倉儲經理都在一個頁面中操作，盤點員做盤點計劃、盤點主管負責盤點差異的處理和送出、倉儲經理負責盤點稽核。由于頁面共用而沒有做權限控制，相關人員經常出現誤操作的情況，盤點員不小心誤操作了盤點差異處理和盤點稽核。
後來，産品經理将盤點功能一分為三，拆解成了盤點計劃、盤點差異處理和盤點稽核三個頁面，如圖所示，通過菜單分别管理盤點員、盤點主管和倉儲經理的權限，此後再也沒有出現過誤操作的情況。
二、極簡思維
大道至簡，美好的事物往往是簡單的，在産品設計中盡量追求極簡，極簡的流程、極簡的互動，極簡的設計能夠降低開發和維護成本，容錯率更高，提高使用者滿意度。
1）追求流程極簡
在設計時應圍繞核心邏輯，在保證各個邏輯和業務的功能的實作上，盡量簡化流程。
2）追求架構極簡
B端系統中，如果遇到上下遊較多系統互動的情況時，應盡量減少系統之間的互動，降低系統的複雜性，同時也可更容易維護和擴充。
3）追求操作極簡
在功能操作中，盡量減少操作步驟，系統能自動絕不手動，每個功能每次操作能減少10秒，久而久之就能夠幫使用者節省極大的時間成本。
4）追求頁面極簡
頁面上應做到主次分明，遵循視覺和設計原則，核心的部分應放到核心的頁面區域，減少和縮短文字說明，文不如圖，圖不如表。
三、抽象思維
抽象思維是一種能夠提煉事物共性、關聯性的思維，非常考驗産品經理的機率能力、推理性和判斷性。
如果兩個業務場景的大部分功能都相似，隻有少部分不一樣，我們就可以将它們抽象為一個通用的底層功能（根），并在此基礎上拓展不一樣的業務邏輯（分支），而不是為每個場景單獨設計一套功能，在核心邏輯不變的前提下快速接入其他業務。
庫存是供應鍊中最核心的邏輯，幾乎所有供應鍊業務的開展都會導緻庫存的變化，采購入庫，銷售出庫，使用者退貨，退供應商，盤點……如果每增加一個業務，我們都需要在倉儲管理系統和中央庫存系統中對庫存底層邏輯加以調整的話，那簡直是不可想象的，一旦處理不好，不但無法為新業務提供支援，還會因為動了核心庫存邏輯而影響已經在運作的業務，風險甚大。
通過分析，我們發現所有業務的本質無非就是加庫存和減庫存，不同的隻是業務開展的形态。于是，我們将庫存的處理抽象為加、減底層核心邏輯，對外提供标準服務，在此之上擴充一層業務接入層以便進行業務對接，如圖所示。如此一來，底層庫存服務隻需處理加減數量，不會輕易變動，無論上遊業務如何變化，隻需要在業務接入層做調整即可，不會影響其他業務。
四、閉環思維
閉環思維并沒有聽起來那麼高大上，但卻在工作中非常常見，在實作項目和業務的前期階段，決策者往往會考慮目前的項目如何反推和倒逼其他業務的發展，産品經理在進行系統設計時也應具有閉環思維。
1）有始有終
有始有終。當一個流程節點開始以後，一定會有一個與之對應的結束節點，而且秉承誰發起，誰結束的原則，流程的發起方，也應該是最後的結束方。例如，采購流程在采購管理系統中發起，最終貨物入庫以後，也需要通知采購管理系統，告知此單已完成入庫，由采購管理系統完結此次采購流程。
2）有來有回
我們不能隻考慮正向流程，還要設計與之對應的逆向流程和異常流程，操作、狀态都是如此，千萬不能有去無回，變成一條死胡同。例如消費者從手機下單的正向流程，也要對應有退貨的逆向流程。
五、積木思維
積木思維是現在主流的中台化設計思想，符合SOA（Service Oriented Architecture，面向服務的架構體系）理念，要求我們把系統功能碎片化，并能夠重新組裝為新業務賦能。
B 端系統的設計應該和搭積木一樣，将龐大複雜的流程化繁為簡，先碎片化為一個個可以獨立使用的服務，通過不斷的沉澱，形成我們的積木箱，當有新業務接入時，我們便從積木箱中提取相應的積木塊，像搭積木一樣，重新組裝為業務需要的子產品，快速适應新的業務。
示例—客戶換貨當客戶換貨業務接入時，我們經過分析，得知售前換貨發生時機為訂單尚未發貨前，售後換貨發生時機為訂單發貨以後，如果将這一功能獨立實作，要重新設計一個包含下單、取消和退貨等功能的系統，工作量極大。但通過子產品組裝，我們隻需要将取消訂單服務和下單服務進行拼接即可實作售前換貨業務，将退貨下單服務和下單服務進行拼接即可實作售後換貨業務。
六、管道思維
管道思維是一種開放、連接配接的思維，連通産生價值，我們設計的系統應該是立于現在、放眼未來，具備與外界連接配接的能力。供應鍊講究協同，系統的設計自然也需要有足夠的開放能力，像管道一樣，友善與外界連接配接。
如何開放呢？有如下幾個思路：
1） 功能開放。在以某個需求為出發點進行設計時，思考此功能是否可以支援其他業務的發展，若有其他類似的業務發生的可能性，那就可以提前做好預留接口。
2）接口開放。在設計新系統時，思考與其他系統的協同和連通，開放自有資料、服務、軟硬體接口供外部系統接入，讓資料自由流轉，産生單個系統無法實作的價值。
3） 業務開放。實作公司内部業務的功能時，思考未來能否為外部業務賦能。例如，履約、采購、庫存、倉儲、配送能力的對外開放、系統的開放等。
管道思維可以讓系統有更多的靈活性和擴充性，為未來業務的拓展打下基礎。
考慮到未來業務的發展，倉儲可能會有兩個業務轉型：一是接入自動化裝置以提升倉庫作業效率和準确性；二是倉儲對外開放，引入三方倉儲業務入倉代營運。産品經理A在設計新倉儲管理系統時，提前預留了兩個“管道”：
①在出入庫流程中預留了裝置接入的接口以應對自動化裝置接入；
②在系統中增加了“貨主”标記，以應對三方業務入倉後多貨主的情況。
果不其然，8個月以後，倉儲部門利用一套DPS電子标簽貨架輔助貨物出庫，一年以後，倉儲産能富餘，又開始引入三方物流業務。倉儲管理系統在沒有改變整體架構的情況下迅速做出調整，及時支援了新業務的開展。
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