在當今競争激烈的商業環境中，經營分析已成為企業決策的重要工具。然而，許多企業在實施經營分析時仍存在誤區，未能充分發揮其賦能作用。本文通過一個具體案例，深入探讨了如何通過經營分析來識别業績增長的機會，并提出了一套系統的分析方法。
“做經營分析不要光堆資料，要有洞察，要能找到業績增長機會”。這是很多公司的要求，然而卻讓同學們犯難：到底該怎麼弄？怎麼就從數字裡看到機會呢？
今天通過一個大廠的某事業部的一個具體例子，系統講解下如果通過經營分析賦能業績增長。話不多說，直接上案例。
一、問題背景
某企業有100間門店，平均每間門店貢獻120萬年收入，全年1.2億收入。現在想在下一年增加50%，達到1.8個億，該怎麼做？
二、錯誤做法
有些同學一看題目，就說：這還不簡單。多掙1.8-1.2=0.6個億，每個店120萬，開50個新店，搞掂！
不要笑，很多同學真就是這麼算的。
這裡有哪些問題？
- 120萬是年度平均，是以新店必須在1月份開起來，否則不夠。
- 120萬是所有店平均，新店/老店是否一樣？得分開看
- 120萬是所有店平均，大店/小店是否一樣？得分開看
- 6000萬增長，需要多少投入，是否收支平衡？
- 是否一個城市紮堆太多，導緻效益下降？
- 是否老店還有增長空間，空間有多大？
- 除了店，有沒有新管道（比如線上管道）可以考慮？
這些細節統統沒有考慮。當然會惹人笑話。
注意，這裡列的7個細節，完全可以用資料量化，和具體業務操作沒有關系。我們不需要考慮到，諸如門店的門口用紅字還是藍字，線上是投廣告還是請大長腿小姐姐來開直播。
這7個細節，保障的是經營工作的方向正确與資源充足。如果能找到合适的方向，有充足的資源，再長再白的腿也能找到來開直播。
三、正确做法
這就是經營分析驅動業績增長的關鍵：
有了這三點保障，就像上戰場的時候，給前線配足槍支彈藥，選好容易攻擊的陣地。這對于前線的幫助，要比坐飛機空投一個指令”你把機槍往前挪100米”要有用得多。
要注意的是，這裡的問題其實有四類，需要分别解決：
1. 業務标簽問題
問題一二三是典型的業務标簽問題，即：我們是否足夠了解業務差異，不要被平均值迷惑。業務标簽，要結合具體業務場景，找對業務結果影響最大的因素，做成标簽。
比如實體店，就要考慮：新店/老店，位置，門店大小等因素，于是可以做成标簽如下。
而如果是線上投放，要考慮投放管道、投放形式等因素，可以做成标簽如下圖。同時，線上如果有使用者轉化的過程資料，也可以納入名額體系，用來輔助判斷業務情況。
去平均化，是讓經營分析對業務有用的基礎。機會點、問題點都是從細節裡來的。
2. 投入産出問題
問題四是典型的投入産出問題。投入産出分析的關鍵，是要拆分資源用途，區分：
- 固定投入（門店、直播間、品牌廣告、員工工資等）
- 可變投入 （促銷禮品、優惠券、積分、單筆優惠等）
固定投入更像基礎建設，很難直接衡量每一塊投入提升多少訂單。是以隻能做分類管理，對每一類管道的基建投入，控制總量。而可變投入是直接和訂單相關的，是以必須具體考核收益。如果投下去資源沒有見到額外增長，就得複盤投入價值。
這種分類，對精細化投入産出分析很有必要。一鍋炖式投入分析，是曆史上很多企業完蛋的直接原因。常常表現為燒了過多的營銷費用發補貼，結果産品核心能力沒上去（可變投入失控）；或者燒了過多的錢打品牌廣告，産能過度擴張，産品競争力不足，資金鍊斷裂（基建投入失控）。基建代表長期效益，直接拉升代表短期效益，兩者不可偏廢。
3. 邊際效益問題
問題五、六是典型的邊際效益問題。邊際效益問題在經濟學書上很好解，因為大家總是假設已經有一個曲線了。可在現實中，如何畫出這個曲線，才是最大的挑戰。比如城市的門店上限，不可能真把一個城市的店，開得多到互相争搶生意倒閉關門為止。在現實中，隻能做有限度的推測。
這時候，要注意尋找合适的樣本做觀察對象。比如城市門店數量問題，可以拆分城市，關注已經出現新開店邊際收益下降的城市。有可能不等到ROI變負，便可以建議業務展開控制。這種拆分是需要業務标簽做基礎的，是以要先做業務标簽，再看各類标簽下，是否出現邊際效益遞減問題。
4. 潛在方案問題
問題七是典型的潛在方案問題。
潛在方案最大難題，在于：沒資料。如果沒有測試資料的積累，是很難直接靠憑空推理，推導出正确結論的。
如果真的完全沒資料，則優先考慮：留足資源，組織測試（而不是試圖強行捏資料）。這時候可以看整體投入計劃裡，還有哪些水分可以擰，抽調資源。并且測試的時間、測試期望的效果，也要提前給出。這樣可以幫業務明确目标，控制測試進度。
如果有測試資料，當然最好。
後需要做的就是：
- 測算測試結果的投入産出比
- 評估測試過程的優化空間
- 推算：如果擴大範圍，預計投入産出
這樣就能輸出相對完整的潛在方案評估結果。
四、方案綜合分析
有了以上分析基礎，對于業務提出的方案，就能快速分辨問題
- 是否錯誤估計了管道的投入産出資料
- 是否沒有考慮邊際效益遞減問題
- 是否沒有注意不同類型管道/商品/客戶的差別
- 是否沒有考慮投入産出結合，忽視投入因素
- 是否沒有考慮優化細節，存有大量優化空間
結合資料，能快速識别出業務方案的漏鬥，提醒業務方改善。而對管理層而言，能發現問題，也是在驅動業務增長，總好過拍腦袋上線然後再着急忙慌地補漏洞。
當然，如果真的分析做得很到位，我們是可以自己提業務機會點的，提的方式，和發現問題的方法是一樣的。
- 我發現，有投入産出很好的門店類型
- 我發現，有投入效果明顯的活動
- 我發現，有邊際效益尚未遞減的管道
- 我發現，有待優化的轉化路徑細節
- 我發現，有實驗成功的案例可以推廣
這些要素組合出來，就是可以提出的機會點。之後就可以和業務交流，看是否有做大的可能性，是否需要資源支援。
很多時候，經營分析人員即使不剔除全新的方案，能對機會點做好資源測算，也是一個很大的幫助了。
本文由人人都是産品經理作者【接地氣的陳老師】，微信公衆号：【接地氣的陳老師】，原創/授權 釋出于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。
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