趙何娟：宗馥莉難以接班娃哈哈，早在趕走達能時就已注定

钛媒體APP

2024-07-20 19:52釋出于北京钛媒體APP官方賬号

圖源：pexels

這幾天大家熱議的宗馥莉辭職娃哈哈、接班不順利的事，我想說一點自己了解的情況和想法，可以說宗馥莉始終難以接班這件事，早在十幾年前達能娃哈哈沖突爆發，最終以達能退出為結果時就已注定。如果當初沒有和達能徹底決裂，發展全球市場，可能娃哈哈的内部治理，及其與另一友商的全球市場占有率懸殊差距都不會如今天這般。

而對宗馥莉來說，今天還有更大難解的局在等她，那就是宏勝飲料。

當下很多年輕人可能已不太了解，這場中華人民共和國成立以來迄今最大的國際商戰，曾曆時近三年，國内外多達近百起訴訟和仲裁，也引發了國際媒體強烈關注。我可能也是當時國内少有從糾紛爆發第一天到最後瑞典仲裁和解第一個拿到和解結果，完整從頭跟到尾的調查記者，也曾被迫卷入其中輿論糾紛，但我個人也在這三年報道過程裡得到了對商業、對人性了解的巨大成長。

2006年開始達能娃哈哈沖突爆發，簡單說過程就是，1993年娃哈哈集團成立，由校辦企業改制而來，是以杭州國資占股46%左右。1996年，達能投資4500萬美金與娃哈哈集團成立娃哈哈食品公司等中外合資公司，由達能和另外一家香港公司共同持有合資公司51%股份；同時又支付了5000萬元人民币作為娃哈哈集團把“娃哈哈”這個品牌轉讓給合資公司的對價和商标轉讓金。

但由于中國商标局一直沒有準許這個商标轉讓，雙方簽署了新的補充協定，就是娃哈哈集團将“娃哈哈”品牌，以獨家排他的方式，長期授權給系列合資公司。合資協定裡也有對宗慶後等的明确競業約定。後來随着娃哈哈在全國快速發展業績喜人和市場拓展對資金的迫切需要，達能又追加了部分投資，據2005年娃哈哈官方資料，累計出資大概達到了1.2億美金。

這筆錢在今天看來可能不覺得特别大，但是在90年代末改革開放剛開始高歌猛進的時代，有此資金優勢，對公司占領市場先機的意義卻不言而喻。娃哈哈廣告鋪天蓋地，成為家喻戶曉的品牌。當然，這背後宗慶後本人作為創始人的意義毋庸置疑更是決定性關鍵。

是以，當時通過合資公司的成立，宗慶後其實已經有了一次讓“娃哈哈”這個品牌從複雜的股權不清晰的校辦集體企業，向一個現代治理國際企業轉變的重要機會；這甚至是一次走出中國，成為全球知名品牌的機會。

但宗慶後選擇了另外一條路，他先是成立了大量的娃哈哈系列與達能無關的“非合資企業”，據當時初步調查統計包括了87家各地非合資企業，其中最主要就是由宗馥莉（和其母親施幼珍）控制的宏勝飲料公司系列。在銷售管道，品牌使用上幾乎都與娃哈哈合資公司完全重合，發展速度和市場佔有率更有趕超合資公司之勢。這個在2006年被達能調查發現的結果，震驚了達能和國際媒體，并在達能溝通以出資40億元“并購非合資企業51%”股權無果後，雙方走向了對簿公堂，在國内外都開啟了各種訴訟。

然後，宗慶後又開始以國家和民族的名義打起了與達能的輿論戰。宗慶後稱達能當初約定的獨家商标許可和競業約定是“合同陷阱”，是對民族品牌的陷害；達能則堅持這是正常的投資商業合同，是宗慶後沒有基本的契約精神。

2007年3月，宗慶後發給達能的傳真寫道：中國人民現在已經站起來了，已經不是八國聯軍侵略中國的時代了。你老是用威脅、恫吓的口氣跟我們說話，隻能增加我們的憤慨。

表面看，這個是商業利益糾紛，實際背後也有着雙方對現代商業文明和價值觀的深刻沖突。

官司曠日持久，達能也在陷入中國民族情緒和訴訟艱難中，心灰意冷，終以3億歐元将其股權轉讓中方合作夥伴達成和解，退出合資公司。之後不久，達能也選擇了徹底退出中國市場。

當時，我印象非常深刻的是，宗慶後還公開說，正在與杭州市國資局商談其持有的46%娃哈哈集團股份的退出事宜。宗慶後說國資退出這個問題難度并不大，隻是因為和達能的糾紛暫時沒有完成。當時，其背後杭州國資确實也站在了宗慶後這一邊，成功促成了達能的退出。

但直到達能退出五六年後，宗慶後依然沒有解決國資控股的問題，我曾與娃哈哈一位内部管理層人士交流，他認為讓國資退出遠比讓外資退出要難得多，如果當初合資企業完成了娃哈哈品牌轉移，因為達能幾乎不管公司經營隻在乎财務名額，憑借宗慶後對公司的掌控力，在合适時候通過談判要求達能轉讓部分股份，使宗慶後完成對公司的控股和實際控制，可能性還是很大的。但要國資退出讓宗家控股則複雜得多，不完全是商業問題，他判斷已絕無可能。

他的話一語成谶，直到宗慶後去世，依然沒有解決這個問題，并給宗馥莉的接班，以及宗馥莉實際控制的宏勝飲料等體外公司是否存在侵占娃哈哈集團國資利益問題，一系列複雜糾葛埋下了種子。

但從宏勝飲料這些體外公司當初是否侵犯達能外資利益的辯訴，到如今是否侵犯國資利益的辯訴，性質也完全不一樣了。這對宗馥莉來說，恐怕會是比當初更難解的局。

宗慶後以國資為後盾趕走達能時，就徹底失去了真正掌控娃哈哈的機會。加上宗慶後在世時，宗馥莉是否有能力接班娃哈哈集團，也在内部團隊争議很大，宗慶後在世時都難以如願，去世後隻會更難。

這段曆史糾葛的結果延續至今，也成為中國企業發展程序各種問題的一個縮影和重要一課。

檢視原圖 799K