本以為，有贊取消HRBP，按以前的劇本，大家都會集中吐槽有贊“變相裁員”。
結果是，各大評論區一邊倒的罵HRBP，包括我們昨天文章的評論區，還有大量的人在“聲讨HRBP”，委婉一點叫“反思HRBP不足”。
來看幾個典型評論。
第一個長評，主要批評HRBP“缺少創新、邯鄲學步”，這位廣東的夥伴認為，國内HRBP面臨的問題，1.換湯不換藥，隻是換個名字，2.HR能力不行，内部缺coe和ssc支援，3.業務夥伴不認同、不信任。
第二組評論，主要批評HRBP在企業被“定位錯亂”，既要當顧問，又要兼顧傳統事務工作，還有一些業務團隊，硬生生将BP逼成上下級關系。
第三組評論，主要批評外企HRBP也“華而不實”，聯合利華HR現身說法，證明2000年外企陸續推行HRBP，然而，HRBP模式并不能拯救20年之後，公司每況愈下。
第四條評論，這位江蘇的夥伴認為，業務人員和HRBP都在“各說各話”，業務人員覺得BP沒有什麼用，BP自我感動拉滿。
為什麼大家都在罵HRBP？
除了HRBP自身“能力不足”、公司對BP“定位不清”等原因，有沒有可能，HRBP模式本身存在一些bug呢？
既然HRBP是舶來品，給大家看看國外的網友和專家是如何罵HRBP的。
1、HRBP是不是皇帝新裝？
2013年，有一篇文章《The Emperor Ulrich’s new clothes: re-evaluating the role of HR Business Partners》。
意思是說，HRBP模型就是一件皇帝新裝，罵的挺狠的。
作者是某咨詢公司的SVP Roger Edwards，作者認為，HRBP模式存在六個問題：
（1）HRBP缺乏對業務需求關注。
HRBP需要證明他們了解業務戰略，并能制定明确一緻的人力資源戰略和計劃。
（2）HRBP未能滿足基礎服務。
HRBP們總是感興趣的研究新的“管理時尚”（比如員工敬業度、組織靈活等），而不是提升一些基礎服務（經理支援等）去滿足傳遞要求。
（3）HRBP缺乏利益相關者參與。
大多數HRBP跟業務團隊相處并不愉快，業務團隊專注并忙于處理自己的危機和優先事項，即使他們有一個好主意，也不知道如何跟HRBP碰撞。
（4）HRBP低估時間和資源遇到的問題。
即使管理層的态度對HRBP持積極态度，但是，當HRBP未能達到預期時，這可能會迅速增加不信任感，繼而冷嘲熱諷。
（5）HRBP缺乏內建的流程和系統。
一些人力資源戰略和内部流程完美地設計成一個死結，互相對抗。
（6）HRBP缺乏明确的措施和責任。
直線經理對HRBP有三個批評：一是HRBP自身缺乏擔責，二未能有效地讓管理人員參與HR流程；三未能建立任何類型的成功的衡量标準，是以，HRBP目标從未實作。
2、HRBP是不是一個陷阱？
2016年，英國著名HR媒體HRmagazine刊載一篇《Is the Ulrich model still valid？》，作者是該網站的編輯Jenny Rope。
針對HRBP模型，Jenny Rope在文章中表達的核心觀點有：
（1）HRBP成了一個新陷阱
作者引用一個企業高管的原話說，“HRBP很容易陷入日常事務工作的泥潭，他們将企業通常更為短期的需求放在心上，以至于忽略或壓倒了戰略變革的總體業務需求。”
（2）HRBP走向極端标準化
作者引用美國南加州大學John Boudreau教授論文說到，“HRBP正在以标準化的方式為業務部門提供固定的服務，缺少靈活性。”
（3）HRBP拔高了大家期待
作者引用某公司高管Sand brook說：“HRBP模式造成最大的失敗，是大家以為，HR可以一夜之間神奇地變成真正的戰略、咨詢性的業務合作夥伴”。
Sand brook說：“我和很多人交談，坦率地說，他們還不是BP，盡管他們有着新的工作頭銜和可觀的薪水，但當我開始與他們談論戰略人力資源時，他們談的事情，根本不是我所關心的。”
（4）HRBP正在失去主動性
文章評論區，有一個網友Sarah Packman是這麼說的：
“HRBP的主動性是如何消亡？很大一定程度上，是因為企業雇傭了不合适的人做HRBP……這些人低支配、低影響力、高穩定性、高合規性，還有固定的心态。這些人每天都想坐在同一個地方，做事有條不紊，重複和例行公事。”
（5）HRBP終将成為過去
很多人問，“HRBP會不會隻是人力資源發展史的一個過客？”
作者引用某集團高管Will Peachey說，“未來的企業生态，将使目前的人力資源模式過時，像Uber，實際上沒有雇傭員工，你之前所有漂亮的人力資源模式開始消失。”
這個文章評論區的網友也很有才，來看看外國網友的評論：
1）批評的聲音——HRBP造成HR更碎片化
Mark Lascola說：
“It's never been a valid design as it severely fragments and sub-optimizes the HR Function as a whole.”
“HRBP模式從來就不是一個有效的設計，它嚴重地将HR職能進行碎片化和降級。”
2）悲觀的聲音——HRBP終将被業務吸收
Gareth Williams說：
“我更長遠的觀點是，HR終将被技術和業務經理所吸收，不過還有一段路要走，HRBP也将由業務營運中的負責人取代，COE可能是最後一個殘餘。”
“作為一名見證者，我很高興在未來5-10年内離開這個行業，因為我不想這樣做。”
3）支援的聲音——HRBP要因地制宜
Marco van Dyk說：
“必須記住，任何‘模型’或‘工具’都隻是理論，除非你結合模型給定的場景比對于特定的目的，否則它将變得無用，大型企業可以圍繞這樣的模型去建構一個部門，但在小型企業中，可能性要小得多。”
4）建設性的聲音——HRBP擷取尊重靠下沉
Mike Tucker說：
“HRBP想要在桌子上獲得的尊重，是通過敏銳的參與感和自信得來的——不幸的是，對于一些HRBP來說，缺乏實際業務的經驗和了解力，會削弱直線管理層對他們的的尊重。”
“我認識的優秀的HRBP，都是靠迅速下沉到業務，并能夠确定針對業務難題，提出适當的幹預措施，它能夠在保持尊重其他人的同時敢于發起挑戰。”
3、尤裡奇對HRBP批評的回應
大家需要注意，前面這兩篇文章批評HRBP的時間，是2013-2016年。
針對HRBP“無用論”，作為HRBP提出者，戴維尤裡奇後來寫文章回應了：
（1）HRBP的鍋不是我的
尤裡奇說，“我沒有創造它（HRBP），是我觀察、研究和寫了它。”
嚴格的說，當初尤裡奇的确隻是提出HRBP理念，後面不同版本的HRBP、三支柱體系等延伸内容是其他學者、企業實踐幫忙完善的。
而且，很多人誤解尤裡奇，誤以為是HRBP一肩挑“人力資源轉型”的所有任務，其實，人力資源轉型成功與否的主要責任在直線經理和企業管理者，當然也包括COE和SSC。
（2）HRBP不是解決方案
尤裡奇說，“HRBP大部分的問題出在，人們經常把他的理論看作是一個‘解決方案’，以為HRBP一旦實施，就會自動提供出色的人力資源方案。”
尤裡奇解釋說，與任何事情一樣，現實是微妙的，與任何事情一樣，它往往不是你做什麼，而是你是如何做的，或者更确切地說是如何聰明地做的。
換句話說，不要以為公司設定HRBP從此走上“幸福生活”，這隻能是一個童話。
（3）HRBP落地的前提條件
尤裡奇還說，事實上，沒有兩種人力資源業務模式看起來應該是相同的，首先要確定人力資源組織與企業的戰略和結構相比對。
尤裡奇強調，HRBP模型不能比對所有企業情況，人力資源部必須适應業務需求。
尤裡奇還解釋說，“很多人看到了我們在20世紀90年代的人力資源工作（模型），并想知道為什麼它在2016年不起作用。我們的想法是，在過去20年裡，我出版的6本書和50篇文章中，都有顯著的發展（說明）。”
HRBP模式到底适合什麼企業？可以參考文章 HRBP落地企業的三個特征