幾乎很難有一個話題可以一直被人津津樂道，就像風口一樣，總是來得快去得也快。是以，關于投後管理的議論，從街談巷議到今天的平靜如水，也不令人意外了。
但，好的投後，靠一時的“腦熱跟風”就能成為顯照一家機構綜合實力的一面鏡子嗎？答案無須贅言。實際上，哪怕是投後管理最火的時候，依然有許多人在誤解投後：“無非是幫助被投企業資源對接”、“主要還是幫企業對外融資”、“辦幾場行業咨詢會就夠了”、“就是監督企業創始人有沒有跑路/離婚啥的”……
甚至我不止一次地聽到負責投後的投資人忍不住自我抱怨“投後是整個機構内部最不受重視的一個部門”或者“投後就是給被投企業打雜”的聲音。
随着越來越多的人關注投後，屬于“募投管退”中“管”的一環裡，投後在很多機構中變得越來越标準化、産品化，一些機構的投後打法是人海戰術，動辄幾十上百人；一些機構專門成立了獨立的公司用來做投後。
很難說以上的政策是對是錯，換個思路來了解的話，如果投後是一門學問，不會存在一條标準答案。那麼，怎樣才算是真的把投後做好了呢？我找協立投資管理合夥人王鹂聊了聊這件事兒，她站在早期投資人的角度，展開了她對投後一事的了解。
她坦誠、直白地陳述了她做投後的經驗，不評論她的經驗是否符合所有機構的打法，單從早期投資的階段來看，協立做的投後，顯然已經成為機構的護城河之一了。而這些，應該值得借鑒。
投後不是防範風險、而是支援賦能
“要做好早期投資，就必須把投後做好。”這是王鹂和我說的第一句話。
10年前王鹂開始在協立專門負責投後管理服務時，她意識到投後管理除了明面上對企業的“風險管控”之外，還有另一條支線叫“支援、賦能”。前者并不難，每家機構花點時間精力都能做到；而後者——盡管今天所有機構都宣稱要賦能——實際上并不是每家機構都有支援賦能的能力。
王鹂認為，早期機構的投後不是防範風險，防範風險不可能為企業創造價值，它真正的核心價值是賦能企業。
王鹂認真诠釋了她對賦能一詞的了解：“一家機構要有賦能的能力，勢必要懂得如何做企業。大部分投資機構以金融出身為主，産業背景并不占主要，甚至擁有創業經驗的更少，這讓他們不那麼容易了解企業每一個階段遇到的難題是什麼、它的核心問題在哪，做不到這一點，就不是投後賦能。”
光這一點，并不是完整的投後賦能。和一些同行采取的産品化、标準化的投後打法不同，王鹂旗幟鮮明地表示投後是非标品，對她來說，如何結合自身的投資階段和項目的特點，打造出符合自身投資機構情況的個性化投後方案，才是真正有效的投後管理。
“核心就在于，投資人不僅要有辨析的能力，還要有明确的邊界感，同時對待不同企業、不同階段、不同組織要有相對應的投後方案。”
無疑，王鹂視投後管理為一門複雜的學問——一門永遠沒辦法完全做到标準化和産品化的學問。她眼中的投後，足夠成為考驗一家機構真正實力的關鍵。
王鹂很明白早期投資的投後應該做哪些事和不應該做哪些事。細分來說，早期投資所關注的企業一定都處于0到1階段，“如果一個企業規模在30人以下，投資人無需關注企業的管理能力，這個階段企業一定是業務和戰略導向，對企業建議完善組織架構反而是将它一下子拉到坑裡。在這個需要走出‘死亡谷’的階段，幫助企業把住戰略關和方向，才是最重要的投後賦能。”
為此，王鹂在協立成立了“砥砺會”。
圖/二期活動現場
投後“必須說真話，嚴禁誇誇誇”
說來也許很難相信，王鹂創辦的砥砺會有一系列的要求，或者說，入會門檻。
比如必須是創始人，因為創始人作為團隊中的老大，幾乎沒有人敢對老大說“不”，是以他們很難聽到真實的建議。在砥砺會，他可以，“因為大家都是創始人。”順理成章地，為了聽到真實的建議，“誇誇模式”是禁止出現在砥砺會的。
“你隻需要素直坦誠的講，你看到了哪些問題和哪些不足。”
另外，砥砺會，不注重教創始人企業管理知識和課程，這是因為在王鹂看來管理知識這類靜态知識是易獲得的，參加相關管理課程即可獲得。砥砺會最主要做的是以實際問題為導向，解決創始人在企業中碰到的真實的、實際的問題。
截至目前，砥砺會一共建立三期。每期砥砺會成員15--20人一組，隻能創始人加入，一個人提出問題，其他同學們通過砥砺會特殊的模式和方法，共同讨論分析和起解決問題。
10年前，王鹂成立砥砺會，今年是她成為砥砺會教練的第9年。“人海戰術解決不了企業真實的問題，砥砺會搭建了一個特殊的場域，這個場域是高度信任、全然開放和素直溝通的，同時也撬動了同學們之間的人全身心互相支援、多角度、多元度深度剖析問題的模式，這是砥砺會最獨特也最有價值之處。”王鹂感慨。
為了保證每期砥砺會的效果，砥砺會有一系列的嚴格的紀律和規則，隻有真正存在管理需求的創始人才有機會加入砥砺會，同時每名學員還必須經曆“試用期”，必須來三次做見習組員，最終超過2/3投票的人才能成為正式組員。
砥砺會課程每年都會有4到6次的學習活動，每次小組活動一定是全封閉式的為期兩天的線下活動，“首先我們絕對不允許遲到早退，而嚴格的紀律，也幾乎沒有人遲到（笑），” “另外我們在活動過程中不允許用手機，這就保證了所有人全程的關注和投入。”王鹂描述了砥砺會的規則紀律。在這兩天内，我們一般會深度讨論辨析1到3個具體問題，并給出多角度的建議，之後我們還會跟蹤提出問題的同學是否根據讨論和建議的結果，有效的解決問題。典型做法是每位組員寫出‘我目前特别想解決的重要的問題’，按照砥砺會的結構化架構，描述和解釋問題，之後大家通過票選，選出本次活動讨論的問題。”
同樣有趣的是，在每次活動末尾，成員們還會互相評分成員的貢獻度和投入度，每年年終會以“我願與誰同行”的方式，不記名投票。若是經常在活動中評分低，就有可能在年終的投票中被法被淘汰。
自2015年11月成立以來，砥砺會一期、二期、三期近50名正式組員，舉辦小組會議50+場，外部企業參訪10+次，這期間提出問題130+個，深入讨論、跟進企業東道主問題40+。
毫無疑問，這樣的模式，足以讓砥砺會成為一個特殊的存在。
圖/三期栖霞山合影
投後需要非标個性化解決企業實際問題
正像本文開頭提到的那樣，王鹂認為，因為企業發展和人的因素，投後是不可能用标準化的方式。非标的個性化解決企業問題是投後有效性的保障。因為每家創業公司面臨的問題都不一樣，涉及到戰略、營運、管理、、組織，還有團隊和創始人。要具體分析，具體對待。
解決問題的方法也分很多層次，多種方法，要厘清主要沖突和次要沖突。有的治标，有的治本。有的短期見效，有的長期慢慢改善。
砥砺會走進第九年，多年積累其中之一的産出，就是砥砺會形成了自己獨特的方法論。在讨論不同的企業和創始人的問題中，首先辨析問題的主次，再根據企業現狀和創始人的能力、精力、資源和認知水準，運用最适合的方法，兼顧近期與遠期、标本兼治，這才是砥砺會投後的差異化和核心。
投後十年如一日
換個名字的話，砥砺會可以視為“從真實問題出發的學習組織”。在這裡，隻有創始人真正難以解決、長期被困擾問題，才會被拿出來反複讨論并給出多角度建議。它既是“讨論并解決問題的場所”，更是提高創始人創業成功率的家園。
王鹂告訴我，除了經典的小組活動之外，她也會以其他形式幫助、支援創始人解決問題，例如三人小組對話，這是有幾次創始人和職業經理人出現沖突或者溝通遇到障礙時，比較有效的方式。王鹂以教練的角度，用她獨特的方式引導雙方進行坦誠、客觀的溝通，若是能夠找到問題的本質、互相同理了對方的角度，這樣的溝通更容易促成沖突的雙方達成共識。
“這種問題，不是用資源對接和所謂的管理知識就能解決的。必須得深入了解企業，了解創始人和團隊，同時雙方建立足夠的信任才行。”
其實投後做得好不好，被投後的人的回報即可窺現。
上市公司英華特創始人陳毅敏眼中的砥砺會，是一個共建共享組織。對他來說，“建”和“享”的權重是同等重要的。他曾經寫道：砥砺會不是一個教育訓練機構，更不是學校；砥砺會沒有老師，卻每一個人都是老師；砥砺會不僅向每一個成員給予和輸出，也要求每一位成員反哺；砥砺會的成員懷着學習之心來的同時，也時刻準備着向砥砺會輸出知識、思考、觀點、經驗等等。
其次，陳毅敏還認為砥砺會是一個“場”。“場”内要求每位成員最大程度抛棄自己的社會性，将心注入、本色出演，做到互相信任、承諾，學做诤友。唯有形成這樣的一個場，每一個人面對其他人都全身心的開放，私董會的能量才能最大化。這個“場”的建立對于私董會這種組織形式而言至關重要，是砥砺會能夠有效運作的必要條件。
他還調侃到：“參加砥砺會之前，我和人擁抱的次數，确切的說和男性擁抱的次數不超過三次。在砥砺會裡，我們一期一會，一期一擁抱。由于場的存在，這一切是那麼的自然。
這個場是有力量的，我們的同學做出趕走合夥人的艱難的決定的時候，我看到他回到這個場裡，他是有精神依托的。這個場是有力量的，我看到自稱淚腺退化的女同學在創業失敗後，搽搽眼淚重新啟程的身影。這個場是有力量的，在這裡，我完全做回自己，一個目空一切又滿懷敬畏之心的自大狂。這個場當然是有力量的，是以在我做了案主之後，寫下這些文字。”
如陳毅敏一樣對砥砺會有強烈歸屬感的人不在少數，聚複科技創始人羅小帆迄今為止參加砥砺會已經八年時間，他說：砥砺會特殊的‘場域’，讓我多次體驗到集體心流，而我做東道主的那次自我突破，是我人生至今從未有過的，我相信也很難在其他場景中獲得。這次突破給我帶來的巨大的震撼至今還記憶猶新。”
砥砺會的同學們把砥砺會譽為“孤獨者的港灣，求索者的學校，夢想者的家園”，“創業很艱難，但砥砺會讓我們這幫人在一起，以有效的方式，深度辨析問題、多角度讨論問題，同時互相支援和信任。這種精神力量彌足珍貴。”
憑着勁頭和興頭追着風口，去做一件事很容易；但要将一件事持續做下去，很難。砥砺會即将10年了，但對王鹂和協立投資來說，不過是十年如一日罷了。