本版文章均由本報記者陳雪波采寫
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近日，重慶市九龍坡區謝家灣街道民主村社群因其老舊小區改造的成功進入了人們的視野。民主村社群是一個老小區，2022年年初啟動更新改造項目并納入全國有關試點。近年來，老舊小區改造已經成為城市更新的一個重點，也是一項與群眾生活息息相關的民生工程，既要保留曆史記憶和特色風貌，又要解決居民關切的實際問題。
國内擁有龐大規模的老舊小區，常在城市中占據核心區域，但其中多數小區因無電梯、缺少停車場、線路管道老化等原因已經無法滿足現代生活的需求。在硬體之外，老舊小區因常年沒有系統性的管理，導緻衛生、消防、居民出行都有很多安全隐患和不便。如此一來，老舊小區改造成為城市發展、提升居民居住品質的一條必由之路。然而，不同于建設新房，老舊小區改造往往會面臨可利用空間不足、資金來源限制、改造對象意見不統一等諸多問題。
作為民主村社群改造工程的參與方，願景集團成立于2018年，是目前為數不多的以民營資本的身份參與城市更新的企業。願景集團改造的第一個老舊小區項目——北京勁松小區，已經成為社會資本參與老舊小區改造最為經典的案例之一。而願景集團的啟動資金，來自鍊家創始人左晖生前的個人資産變現。
在勁松項目之後，願景集團還在深圳、重慶、濟甯、十堰、無錫等全國多個城市落地了改造項目，也探索出對應不同區域的改造模式。願景集團參與的重慶紅育坡片區、廈門東渡片區老舊小區改造項目也在近期得到了當地居民的好評。在公司營運6年後，老舊小區改造的可持續營運有哪些經驗可循？現在市場層面參與城市更新的積極性如何？《中國經營報》記者專訪了願景明德（北京）控股集團有限公司（以下簡稱“願景集團”）董事長陶紅兵。
“我就是公司最大的産品經理”
《中國經營報》：勁松項目現在已成為城市更新領域一個模闆式案例。但不同城市，甚至不同小區的基礎條件都是千差萬别的，具體改造實施過程也有很多不同。那麼，勁松項目最大的意義在哪裡？
陶紅兵：我覺得勁松項目最大的一個價值，是産生了勁松模式，就是社會資本進入老舊小區綜合整治改造領域的模式。原來老舊小區改造面臨很多政策瓶頸、政策的障礙或者是政策的空白。這幾年國家出台了很多政策，這些政策中有很多都是到勁松調研之後，針對社會資本進入這個領域面臨的問題而提出的一些解決措施和政策，是以我覺得這是它最大的貢獻。
同時，勁松模式也證明，如果營運得到政府支援，居民也認同，這幾方關聯起來的話，它還是能夠閉環運作下去的，雖然利潤很薄、時間很長，要經過長達20年的營運期才能有一些基本合理的收益，但這并不代表其他的城市、别的項目也都可以照搬，因為具體情況都不一樣。
《中國經營報》：在願景之前，你的管理經曆基本都是在一手房銷售領域，但願景是在做城市更新，前後的工作經曆差别還是挺大的。你之前的工作經驗有哪些是可以用到現在老舊小區改造中的？
陶紅兵：其實本質是一樣的，我們原來的工作雖然叫銷售，但其實是策劃、顧問、定位、銷售、執行一體化。我覺得更核心的還不是執行，還是前面的策劃、定位、産品設計等。其實都是為客戶服務的，要考慮客戶的需要。
現在萬變不離其宗，還是要考慮客戶的需要、居民的需要，隻不過從賣房子變成了賣服務。老舊小區裡的服務就是兩個：一個是房屋，一個是人。我對房子這件事比較熟悉，在這方面也算是專業的了。
二者從本質上來說都是服務行業，應該說跨度還不是那麼大。而且這在國内也是一個創新的事情，也找不到更多有經驗的人來學習和借鑒，都是自己闖出來的。
《中國經營報》：城市更新工作對細節的要求很高，你是怎麼要求自己和員工的？從願景的改造案例來看，很多細節都沒有先例，這會給設計師提出很大的挑戰。你們在招聘設計師的時候有什麼好的經驗嗎？
陶紅兵：我本來就特别注重細節，對客戶的需求和産品的細節特别在意。我們很多項目的改造方案，一些非常細微的要求都是我現場看、現場提的。
一些标杆性的項目，我會去現場看一看。少的時候我能給員工提出一二十個問題，多的時候能提出上百個要整改的地方，是以我去現場他們都不太喜歡，認為我挑刺比較多。
老舊小區改造的設計師目前社會上很少，我們找專業的設計師，會從營運的角度、從客戶的角度來找，另外再結合我們成本控制的要求來給他們提要求。其實我就是願景最大的産品經理，從勁松項目開始，那些設計改造方案，我都親力親為，跟大家讨論。
面對一個新的項目，一開始我們都要仔細地走一遍，後來随着經驗的累積，我們大概就能判斷出一個小區裡有什麼地方需要改造，什麼地方可能會有問題。然後用無人機航拍一遍，就能有一個初步的判斷。等到方案得到政府的基本認可，要做詳細設計的時候，我們再去做踏勘，這樣才能節省很多前期論證的成本，效率會提高很多。
挑戰依然存在
《中國經營報》：願景已經營運了5年。現在再回看城市更新業務，你們的營運模式有什麼得失？有哪些經驗可以總結？
陶紅兵：老舊小區改造營運的商業模式本身是成立的。我們試過了很多不同類型的項目，比如說我們的收入來源有物業費、停車費，有政府給我的一些平衡資源，讓我來做營運增加營運收入。然後我們給居民提供一些增值服務，也可以得到一些收入。這幾個收入加在一起是可以擷取微利的，我們已經在很多項目都驗證了。
但是現實情況是隻有一小部分項目能做到盈利，大部分項目還做不到。其實我們不需要再尋找新的收入來源，上面這些就夠了，本來理論上可以達到微利和可持續的，但現實中還實作不了。比如說物業費、停車費收費很難，老百姓目前不願意交，我們也不能強迫。
如果大部分項目都做不到盈利，從商業模式上來說它就很難維系。我們之前就考慮到了它會難，但是我們當時想，隻要為老百姓做好事，也能給政府分憂解難，還增加了政府對居民的服務功能，那麼應該是能得到各方歡迎的。
現實是做了這件事，各方是覺得挺好，但是目前付費的人很少。一些地方會給我們一些平衡資源，有的給到位了，有的地方承諾了卻給不了，因為很多資源在各個相關部門手裡，協調起來很難。如果一兩年都沒拿到平衡資源，産生不了經營收入，這一兩年就是虧錢的。
《中國經營報》：原來你常說“做難而正确的事”，現在回看這句話，有什麼變化嗎？
陶紅兵：現在“正确”是肯定正确的，“難”是比原來想的還要難。
比如在做老舊小區的停車位的時候，收費就很難。有人覺得停在自家小區，就不應該交費。另外在老舊小區增加停車位的時候會涉及綠化帶是園林局管，道路是歸交通局管等問題，多個部門之間協調很難。
我們之前就提過，可以在公共道路和公共綠地上修一些停車位、立體停車場給老百姓，然後把小區裡面的那些影響消防、交通的停車位騰出來，變成園林綠化。那邊增加了綠化面積，這邊占用了一些公共的綠化面積做了停車場，但是把小區内的消防和疏散問題解決了。其實這是挺好的事，但是因為涉及幾個部門，就很難做。
老百姓最後對我們的工作做評價的時候，有的特别滿意，說做得特别好；有的說做了反正比沒做強；認為來了不如不來的，是極個别的。但是到了交費的時候，就反過來了：不願意交費的人是大多數。
在這件事上沒考慮過回報
《中國經營報》：願景集團做城市更新業務，左晖給了很大的支援。他在生前有沒有暢想過城市更新業務在未來能達到怎樣的規模？願景集團是否考慮過其他領域的投資？
陶紅兵：左總特别支援這件事，但是左總從來沒有暢想過這件事會有什麼輝煌的回報或者成就。他說我們應該去做，既能幫助很多老百姓，也能給政府助一臂之力，是各方都歡迎的。如果我們不虧損就可以去幹，如果能有一點回報能讓它可持續就更好。但是我想左總從來沒有指望做這件事情能有多大的回報。
這個業務的特點決定了業務回報周期長達20年，至少要15年。左總在生前是知道這些的，但是仍然把他90%多的現金都給了我們來做這件事，完全不是為了經濟利益的回報，他覺得這是對社會的一個回報。
他說反正我手頭隻有這麼多錢，都給你了。他知道自己的身體和病情，知道自己是不會活着看到收回投資的。而且他也做好了心理準備，大機率這個錢就當捐給社會作貢獻了。
我們除了老舊小區改造以外，也沒有其他方面的投資了。第一，我們沒有能力再做其他的投資，很多錢都在這個項目上，都在業務上滾動的，隻要有錢，我們肯定要把這件事往好了做，繼續增加投入；第二，如果做别的事情能賺快錢，我們為什麼一開始要幹這個？我們為什麼要把六七十億元自有資金都砸在這件事上，加上銀行貸款，我們累計為這件事投了一二百億元了。是以無論是從我們的動機，還是從我們現在的實際情況出發，都不會去做其他領域的投資。
《中國經營報》：近幾年針對城市更新的政策很多，對老舊小區改造的呼聲也很大，這些有沒有帶動城市更新領域湧現出很多的專業化公司？如果有後來者向你取經，你會給出哪些建議？
陶紅兵：說實話，政策是越出越多，而且對這方面的支援力度也越來越大，但是像我們這樣做老舊小區綜合整治、營運的公司還是很少，沒有看到市場有更多的積極性。一開始的問題就是周期太長、利潤太薄。絕大部分的企業還是以城市更新的名義來做一些類房地産的開發，或者準房地産的開發，真正以營運為導向來做城市更新的是極少數。就是因為營運周期太長，中間有很多不确定性，對企業來說風險比較大，收益又很薄，是以真正從這個領域來切入的公司還是很少。
有很多公司、機構和各界人士來找我們學習調研，我們接待的參觀團也多，勁松項目4年多就接待了1000多個參觀團。幾乎每天都有幾個參觀團來，我們都無保留地告訴他們我們是怎麼做的。原來還以為别人學了去，我們會有競争對手，後來發現别人學了也不願意幹，是以沒有競争對手。這個工作從開始就需要勇氣，現在堅持下去更需要勇氣。
如果有想幹這件事的人，趕緊來找我們聊。我們可以無保留地分享經驗，能讓他們少吃點虧，節省一些成本。至少我們獲得的這些教訓、經驗能給社會作一點貢獻，避免造成重複浪費。
老闆秘籍
1.勁松項目最大的意義在哪裡？
勁松項目最大的一個價值，是産生了勁松模式，就是社會資本進入老舊小區綜合整治改造領域的模式。原來老舊小區改造面臨很多政策瓶頸、政策的障礙或者是政策的空白。這幾年國家出台了很多政策，這些政策中有很多都是到勁松調研之後，針對社會資本進入這個領域面臨的問題而提出的一些解決措施和政策，是以我覺得這是它最大的貢獻。
同時，勁松模式也證明，如果營運得到政府支援，居民也認同，這幾方關聯起來的話，它還是能夠閉環運作下去的。雖然利潤很薄、時間很長，要經過長達20年的營運期才能有一些基本合理的收益，但這并不代表其他的城市、别的項目也都可以照搬，因為具體情況都不一樣。
2.如果收物業費、停車費很難的話，城市更新領域又靠什麼來保證可持續營運？
最後還是會轉向小區自身本身的營運和服務，讓居民自願為營運和服務來付費。居民就不認為他是在交物業費，而是認為給服務付費，就像社群團購的費用一樣。
是以，未來的物業公司可能是既有基礎的物業服務，還有一些增值的物業服務，增值的可能就是居民付費的部分。幾毛錢的物業費免了，居民有維修需求就要另外付費。但物業收的維修費用會比市面上其他的供應商便宜，而且響應快，居民就願意找物業來維修。
從過往的案例來看，如果當地政府能真正地把平衡資源給出來，社群規模也比較大，這樣我們能擷取的資源和營運空間就會比較多。另外，政府的觀念也要轉變，公司不是來通過這個事情賺大錢的，我們其實是給政府幫忙的，承擔了一些原本政府應該承擔的職能。是以，政府應該繼續把以前為老舊小區花的那些錢，通過購買服務的方式投入進去。
比如原來政府負責垃圾清運、園林綠化這些工作。現在物業公司承擔了這些工作後，政府還是應該以購買服務的形式來支付這部分費用，隻要不超出原來的額度就可以了。
有的街道社群就是把原來在這裡花的錢變成了購買服務，購買物業公司的保潔、綠化服務。現在物業公司在做小區保潔的時候，順便把綠化工作也做了，同時能獲得政府的這部分費用。雖然費用不一定能完全覆寫成本，但起碼是一個收入補充。
我們現在已經探索出一些新的方式方法，但是因為涉及我們的一些商業模式的核心，現在還不友善講。等到我們有一定的案例和延展之後，我們可以把它總結出來。
履歷
陶紅兵
2005年到2011年曾任職思源經紀，該公司系當時一手房銷售代理領域的頭部企業，陶紅兵位至總裁，2010年他帶領思源經紀在紐交所上市。2012年，陶紅兵與李曉楓、李國平二人合夥創辦高策經紀，并任高策經紀董事長，公司一度被稱為新房綜合服務領域的一匹黑馬。2015年，鍊家合并高策之後，他加傳入連結家，擔任鍊家進階副總裁、鍊家新房事業部總經理。2018年，在左晖的支援下，陶紅兵創立願景明德（北京）控股集團有限公司，任董事長，開始正式涉足城市更新領域。
深度
老舊小區改造需要全社會的協同努力
在業務拓展之初，願景的團隊“情懷”味道更濃一些。其中不乏雖然明知必然虧本，但因不忍看到居民住在惡劣的居住環境中，而投資實施的項目。
老舊小區改造其實是一個既需要開創精神又需要格外關注具體細節的工作。曾有這一個故事，在某項目的改造方案調研階段，願景的設計師特意選擇了在一個下着傾盆大雨的夜晚進入社群踏勘，讓很多人不解。原來，設計師是為了詳細記錄下雨的時候，社群内的漏雨、排水、積水情況，以采取對應的改造設計，這件事也曾被當地政府上司點名表揚。
在國内甚至全世界來看，老舊小區改造都是一個很新的課題。面對幾十年前設計的房屋和小區結構，如何讓其在使用了幾十年後滿足新增的社會需求，是需要從小區設施到宏觀政策逐漸探索的重要方面，很考驗項目團隊。
但在鋼筋混凝土之外，老舊小區改造的更大阻力來自老舊小區裡居民的生活習慣、思維觀念、利益訴求以及相關政策的盲點等等交織在一起的沖突。同時老舊小區綜合整治又缺乏與之相配套的綜合性政策和機制，導緻目前社會資本參與老舊小區改造近乎處在舉步維艱的狀态。
記者曾實地走訪願景參與的勁松老舊小區改造、真武廟老舊小區改造、瀛海保租房等項目。将過時、閑置的資源進行綜合整治之後，當地居民的生活品質改善是顯而易見的。甚至對一些人來說，這些改造完全改變了他們的生活、工作方式。不過，超過20年的回本周期嚴重限制了這些改造項目的進一步擴充。在記者看來，老舊小區的改造需求很大，也有社會資本對此産生興趣，但改造實施過程需要政府、企業、居民的合力參與，破除曆史遺留問題和可持續營運的挑戰，将存量建築的價值發揮得更大、更久。