銷售标準化可以幫助企業在不同階段解決不同問題，比如提升效能，實作精細化營運，等等。那麼，什麼情況适合銷售标準化？銷售标準化的落地，可以遵循怎樣的政策？
全文分三個章節，包括《熵減增長政策》、《落地麻煩嗎？》、《漏鬥管理怎麼弄？》。
一、熵減增長政策
如果沒有目标推動和計劃限制，很多事兒容易擱置、縮水甚至消失；如果沒有外力，意識和環境一樣，都會自發地從有序走向無序。
這就是熱力學熵增定律，如果想讓一切走向有序，那我們就要不斷地進行熵減。
1. 标準化和熵減是什麼關系？
看到這個畫面，你想到的關鍵詞是什麼，井然有序到雜亂無序？有内容到無内容？聚焦到散亂？
這就是一名叫克勞修斯的德國人，在1854年提出的熵增定律：在一個封閉的系統内，熱量總是從高溫物體流向低溫物體，從有序走向無序。
熵是什麼？熵就是封閉系統的混亂狀态，越來越混亂就是熵增、越來越有序就是熵減。
和我有什麼關系？混亂無序會導緻低效，在實際生活和工作中，我們絕大部分做的事情是在為自己或者為公司經營做”熵減”相關的事情。
具體是做了什麼或者有了什麼特征，就是“熵減”？
比如上圖中，“熵減”後，形成了一個明确的流程，形成字母-擺正字母-按需排序-呈現單詞，進而表達含義“熵”。
比如我們今天要講的，标準化銷售，“熵減”後，形成了一個明确的新購場景下的銷售流程“擷取客戶-驗證畫像-邀約拜訪-N次拜訪-成交”，形成了明确的客戶漏鬥“線索-目标客戶-意向客戶-高意向-付費客戶”…
注；以下論述場景主要來自于SaaS領域，歡迎各領域或行業的夥伴指正和探讨。
2. 銷售标準化具體為了解決什麼問題？
銷售标準化包括銷售流程标準化和人才養成标準化，在不同階段解決不同問題：
- 從0-1階段：找到标準打法并得到驗證。
- 從1-10階段：確定整個作戰團隊人人會打仗、打勝仗，即效能提升。
- 從10-100階段：當單兵作戰能力提升并穩定後，進行整體業務能力的複制，確定順風局的時候可以快速布局、占據要點，即規模化增長。
- 從100-10的X次階段：確定逆風局或者守要點的時候可以有點可守、穩紮穩打，即精細化營運。
進一步拆解，效能提升、規模化增長、精細化營運三個層面到底需要拿到什麼名額結果？以SaaS行業面銷模式的經驗資料進行舉例：
效能提升：
- 目标：擁有明确的、統一的銷售流程SOP；人均産能從2單提升至3單；3單及以上産能人力占比提升至60%以上；
- 路徑：60-80%的銷售的動作和技能統一，確定動作可複制、過程漏鬥化、結果可預測，實作人均效能提升；
- 動作：前期銷售流程标準化落地，SOP成熟後人才培養标準化落地。
如何實作規模化增長？
- 目标：以業績增長為導向；擁有明确的招聘畫像、培養計劃；確定産能在3單及以上的人力持續增長，滿足業績增長需求（如：每年40%以上的增長）；
- 路徑：通過銷售流程标準化實作招聘畫像要求降低，通過廣撒網、浪淘沙的方式，實作人力增長和整體産能增長；
- 動作：業務重新布局+标準化根據業務布局持續疊代。
如何實作精細化營運？
- 目标：以利潤為導向、盈利模型打正；即機關人效>=人均成本，包括銷售體系盈虧平衡、銷售體系+中背景盈虧平衡；
- 路徑：通過預算規劃、組織設計配合政策落地，實作利潤增長；
- 動作：業務聚焦且标準化+組織精簡并穩定化。
3. 銷售标準化具體包括什麼内容？
4. 什麼情況，适合銷售标準化
這裡存在2個問題，什麼業務都值得做銷售标準化嗎？公司發展到什麼階段要做銷售标準化？
首先回答第一個問題，銷售标準化的業務至少需要具備2個前置條件，缺少任何一個都會讓标準化做得事倍功半甚至石沉大海：
- 客戶場景需求可以被标準化産品滿足；
- 業務不複雜（可用1-2次電話或者面訪對清楚需求、說清楚方案），客單價不高（一般在6萬以内）；
具備标準化條件的業務，發展到什麼階段适合落地銷售标準化呢？（這裡引用吳昊老師的創業線路圖進行分析）
1）啟動銷售流程标準化：
定性：一般在驗證階段後期，需要為營銷擴張做準備的時候，就要開始啟動銷售流程标準化；
定量：有銷售連續累計開3單（成單周期在0.5-1個月）；
2）啟動人才養成标準化：
定性：一般在營銷階段中後期，銷售流程标準化得到充分驗證可行後，就要開始啟動人才養成标準化；
定量：标準化銷售流程可覆寫60%-80%的銷售群體。
圖檔引用吳昊-SaaS創業路線圖
二、落地麻煩嗎？
承接上一篇《銷售标準化-熵減增長政策》，本篇将基于客戶漏鬥展開講述銷售漏鬥、銷售動作、管理動作、教育訓練動作的具體标準化内容，以及具體的落地計劃建議和當中會遇到的問題。
整體的落地，需要有内容的底層支撐，工具的輔助和管理的推動。本篇重點圍繞内容和落地展開，下一篇将從管理層面的銷售過程管理出發，具體講述銷售漏鬥管理。
1. 标準化内容
注：
1、此标準化内容适用于TOB業務的直銷模式，電銷可結合實際業務場景做精簡微調；
2、标準化流程落地後的過程管理（即商機管理），需要明确不同階段，階段定義及動作，可根據實際管理要求進行增減，詳見第三篇-銷售過程管理；
3、可以選用客戶漏鬥階段或者銷售漏鬥階段進行商機管理，電銷、直銷模式的成單周期相對短、銷售階段相對靈活（可能1-2次見面把多個階段跳躍并完成了），可使用客戶漏鬥+銷售動作進行商機管理；大客戶銷售模式，成單周期長、客戶決策鍊路長且細、銷售階段推進相對固化，可使用銷售漏鬥進行商機管理；
4、招聘涉及人才畫像、招聘及留存漏鬥，與客戶漏鬥直接關聯性不大，不在圖中表現。
2. 怎麼落地
落地原則：
- 一個階段隻解決一個問題：以點帶面，剛開始從核心重點開始，逐漸成型後帶出全流程的面；
- 拜訪最核心：核心重點在拜訪環節，可以首先從拜訪SOP落地開始；
- 要閉環管理：需要有資料監控、複盤總結的管理機制。
落地計劃：
3. 一般會碰到哪些問題？
三、漏鬥管理怎麼弄？
1. 漏鬥長什麼樣？
說明：
1、漏鬥的轉化率、成交率用來看每個階段銷售機會的轉化品質是否健康；漏鬥結構用來判斷銷售機會補充消耗是否平衡；
2、轉化率指從本階段推進至下一個階段的機率，X到Y階段轉化率=“一個時間範圍”的X至Y階段新增銷售機會數量/“一個時間範圍”的X階段新增銷售機會數量；
3、一個時間範圍：需要考慮産品的成單周期和銷售管理周期來定，一般面銷、電銷模式均按周度、月度進行階段性銷售管理，那麼可以按照某月新增銷售機會或累計銷售機會的逐層轉化、成交進行漏鬥分析和經驗資料确認；
4、成交率指從本階段推進至成交的機率，計算邏輯同轉化率；
5、當月各階段累計的漏鬥結構，指一個銷售機會從X階段推進至Y階段，這兩個階段均會累計1個銷售機會數量，各階段數量累計後形成的結構。
2. 漏鬥怎麼用？
正向可以幫助銷售團隊進行階段性的業績盤點，漏鬥資料還不成熟的時候，需要結合人工盤客回報進行經驗資料的疊代收斂；反向可以幫助銷售團隊基于目标核定銷售機會數量以及過程量，通過階段性重點抓過程量和銷售機會盤點即可確定産能結果穩定可控；
怎麼用漏鬥預測業績？
根據實際每個月的銷售機會漏鬥穩定性選擇測算方案，未成熟情況下優先選擇方案A，具體如下：
表格位址 https://e8l84k0w7c.feishu.cn/sheets/KjDWsxzichqq5Btkh5BcNtkXnBe?from=from_copylink
怎麼用漏鬥做過程量管理？
完成月度目标，整體需要多少銷售機會？按照業績預測表的核算方法，可倒推出需要新增多少高意向客戶數；
確定合格人效，需要多少過程量和銷售機會？按照人效産能作為目标值，使用業績預測表的核算方案，可倒推出需要新增多少高意向客戶數、拜訪量；
過程中盯什麼名額？
- 銷售漏鬥的各階段銷售機會數量是否跟上時間節奏和業務節奏，轉化率是否存在異動；
- 每日或每周拜訪量、每周高意向客戶數量是否跟上時間節奏和業務節奏，按照3-4單産能&以上漏鬥轉化率經驗資料，需要確定每周3-4個拜訪和高意向客戶；
- 同一個客戶的拜訪數量，首次拜訪、持續拜訪（推進至成交前的非首訪）分布，中上旬一般以首訪為主擴充銷售機會，中下旬一般以持續拜訪為主來推進轉化成交。
配套管理工具有哪些？
核心是客戶盤點表、過程量管理表以及配套的CRM系統。
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