本文深入探讨了在使用者體驗成熟度較低的組織中，使用者研究人員如何有效開展工作并提升其價值認可的政策。文章提供了如何在組織層面、産品團隊層面以及研究人員個人層面上應對挑戰的方法，對于緻力于推動使用者體驗研究的專業人士來說，這是一篇極具啟發性的文章。閱讀本文，你将獲得在不同層面提升使用者體驗成熟度的實用建議，希望對你有所幫助。
Peron核心觀點：
1.尼爾森·諾曼公司（NN/g）的使用者體驗從 0 到最佳實踐的六個關鍵階段為我們指明了方向，即最成熟的使用者研究組織一定誕生在擁有“以使用者為中心、使用者驅動（user driven)文化的公司裡，很多公司/組織把使用者挂在嘴邊，但企業文化裡壓根沒有這回事兒
2.成熟的使用者研究組織需要具備的三個條件：以使用者為中心的企業文化，決策層認同使用者研究的價值并給予資源支援；體系化、綜合的使用者研究工作（不是隻做驗證性的研究；也不是隻做微觀産品層面的研究等等）；經驗豐富、專業的使用者研究團隊。
3.要想獲得決策層的支援，就要保證你的使用者研究成果要有公司層面的價值和影響力，也就是戰略使用者研究。要想開展體系化、綜合的使用者研究，就要確定在一個戰略/行業、資料、使用者研究三位一體的組織架構裡，常見的如戰略部/市場洞察部。要想打造專業的使用者研究團隊，需要引導團隊成員了解行業内最佳實踐，走出舒适區。
以下為正文：
使用者研究的社群中，許多人會定期分享從業經驗，無論是通過文字還是分享會。我們希望找到最嚴謹、引人入勝的方式，與組員、同行研究人員、以及公司的其他成員分享我們的見解。
但這種精益求精的動力在我們工作場景中并不完全受用。
如果公司不了解研究的基本原則，那麼實操前沿的研究方法是非常困難的，尤其是在“使用者體驗成熟度 (UX Maturity)” 較低的組織中。
本文介紹了幾種 UXR 上司者們應對這些挑戰的方法。
一、什麼是“使用者體驗成熟度低”的公司
2006年，雅各布·尼爾森（Jakob Nielsen）建立了最早的使用者體驗成熟度模型，名為企業使用者體驗成熟度。此後，尼爾森·諾曼公司（NN/g）更新了這個模型，命名了使用者體驗從 0 到最佳實踐的六個關鍵階段。
通常來說，不同的公司都能夠根據這幾個階段來衡量自身的表現。我們可以将成熟度低的組織視為處于前三個階段的某個階段，介于“缺席 (Absence) ”和 “初現雛形(Emerging)”之間。
尼爾森·諾曼的使用者體驗成熟度模型涵蓋全流程的使用者體驗設計，但在本文中，我專門讨論使用者體驗的研究。
如果你的公司招了使用者研究人員，那麼至少公司對使用者研究還算有一定程度的認可。考慮到巨大的工作量，我們可以将這個類型的公司至少歸類為“初現雛形 (Emerging)”。
尼爾森·諾曼表示，雛形成熟度階段是“公司的使用者體驗存在，但工作方向不一緻且效率低下。”
評估使用者體驗成熟度和發展的關鍵部分，是了解四個關鍵因素：戰略、文化、過程、和成果。如果想要推動 UX 成熟度的提高，所有這些因素上問題都需要一一解決。
公司的 UX 文化，也就是對使用者體驗的知識和态度，決定了公司如何對你開展工作做出反應。這也通常是最難改變的，并且是在日常工作中最常遇到的。
我們來展開看看一位使用者體驗研究員（UXR）上司者在成熟度初現的公司中可能遇到的一些場景，特别是與對研究的知識和态度相關的情況。我們可以從不同的視角看這些情況，即組織層面、産品團隊層面、和研究人員個人層面。
二、不同層面的态度與挑戰
組織層面：不信任 UXR 帶來的價值
- 你可能會聽到：“我不需要研究員，就像[其他産品團隊]那樣，客戶怎麼使用我們功能，我們已經是專家了。”
- 研究上司的挑戰：找到方法強調研究如何提供跨使用者群體的見解，而不僅僅是單一産品。用你的洞察去和産品經理的決策相輔相成，而不是強行去推翻或者抗衡産品方的洞察
産品團隊層面：用 UXR 來佐證或者微調産品想法
- 你可能會聽到：“我們需要進行一些研究來證明我的想法是正确的。”
- 研究上司的挑戰：使用評估性使用者體驗研究項目來指出知識的空缺或者偏見，強調使用者調研的洞察如何帶來整體政策和優先級考量。
研究員層面：不知道怎樣提升公司的 UX 成熟度
- 你可能會聽到：“我們隻是按照産品經理告訴我們的産品路線圖來進行項目。”
- 研究上司的挑戰：與研究員讨論你對研究的看法，激發他們對研究潛力的挖掘，明确你的期待值，與其他有遠見的使用者體驗研究員一起建構調研社群。
三、如何應對這些挑戰
1. 如何在公司層面提升使用者體驗成熟度
研究人員通常會在公司層面發現對他們的工作存在不同的反應。一個産品團隊可能欣然接受研究洞見，而另一個則将其置之不理。研究人員處境艱難是因為産品和公司上司層對研究的認可程度不夠，無法引導或鼓勵全面實施産品研究實踐。
解決這個問題的一種方式是：與其完全專注于個别産品或産品團隊，不如傳達研究在關注使用者群體時能夠帶來最佳洞見，而這些洞見通常與多個産品團隊（甚至整個公司）相關。
這意味着研究人員需要重新審視各個研究項目，并突出與使用者群體相關而不僅僅是特定産品的洞察。通過以這種方式分享洞察，你可以補充産品經理對客戶的現有了解，并向他們展示你的工作如何增加到他們現有的資訊中，同時在産品團隊之間建立共識。
2. 在産品團隊層面提升使用者體驗成熟度
假設你與特定産品團隊密切合作，産品經理認為研究最能夠驗證剛推出的功能。對他們來說，研究可以洞悉使用者或顧客對功能的反應，這種洞悉可以幫助他們決定是否以及如何對這個功能進行疊代。
這确實是使用者研究人員在其廣泛工具箱中提供的一項服務。但是，如果他們隻把研究視為對開發和設計驗證的貢獻，那麼你的合作夥伴就會錯過很多關鍵資訊。有時候，當用于願景或戰略建立和确定優先級時，使用者洞察會發揮最亮眼的作用，并産生最持久的影響。
你是否陷入了進行可用性測試的循環中，并感到氣餒，認為自己永遠無法深入進行戰略性研究項目？其實，大家可能沒有意識到可用性測試也可以揭示顧客需求和行為方面的洞察。跟蹤這些額外的洞察，并找到一個合适的時機分享這些發現來為更宏大的目标做出貢獻。
你的合作夥伴甚至可能不知道，你的主動性可能會成為改善你的工作，以及他們的工作。然後，再利用這種勢頭，鼓勵将研究提前到産品開發過程更早的階段。
3. 在研究人員層面提升使用者體驗成熟度
低使用者體驗成熟度可能是組織或産品團隊層面的問題，但也可能是你的使用者體驗研究團隊内部的問題。一些研究人員可能隻是習慣于在低成熟度的組織中工作，并且不願意或不知道如何推動自己的工作向前發展。
這可以說是提高 UX 成熟度最具挑戰性的方面，因為它源于你自己的團隊。這個涉及到更廣泛的管理挑戰的遺留問題。團隊需要積極引導，來展示給他們使用者研究的可能性。
在制定願景時，需要融入你現有的團隊，并確定每個人能支援你的目标。你需要傾聽你的研究人員以及他們與主要合作方的需求，給他們提供建議，并在必要時介入，挑戰他們關于研究的假設。
最後，無論是在組織、産品還是研究人員層面，無論你是否正在應對文化的改變，都要在決策桌上占得一席之地。改變組織文化是一項挑戰，UXR 上司者需要確定團隊上司層看到并内化研究所做出的貢獻。這是提升組織成熟度的最快途徑。
原文釋出于 Dovetail，由詹妮爾·沃德 (Janelle Ward) 撰寫，她是詹妮爾·沃德洞察力公司的首席顧問。
本文由人人都是産品經理作者【劉佩龍】，微信公衆号：【Peron使用者研究】，原創/授權 釋出于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協定。