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我有種感受，現在的職場人，陷入負面情緒的時候越來越多了，從大半個月前百度副總裁璩靜的黑紅事件就可以看出，職場人沒有不被情緒困擾的。
尤其是中層管理，他們夾在老闆和下屬之間，要上下兼顧、要盯着KPI，容易精疲力竭。
打勞工更不用說了，辛苦勞作，毫無自主權，還可能不被看見。
是以怎麼可能沒有情緒呢？不過是飯碗要緊，隻能打碎了牙往肚子裡咽罷了。
不過，心理學研究證明，被壓抑的情緒并不會消失，反而會以更加激烈的形式呈現。
與其讓職場人學會戒掉情緒，管理情緒，不如讓情緒自然流動，使負面情緒轉化為正向的動力。
我的教練客戶小A，就經曆了這樣的過程。
小A今年剛剛年過三十，年紀輕輕就做到企業中層，可見他工作能力之強，他帶的團隊業績在全公司也是遙遙領先。
強将手下無弱兵，是以當公司有了晉升機會時，他自然覺得這個名額應該給到他的團隊，于是他向老闆力薦了一名下屬，但結果卻未能如願，在和老闆溝通後也無果。
這名下屬也是以情緒低落，影響了工作積極性。
小A非常自責，又不知道自己應該做些什麼，是以找到我。
視訊另一端的他垂着眼，無精打采地說：“我想知道如何去安撫下屬，一起努力下一次的晉升。另外，我也不知道是不是因為自己不會溝通，導緻團隊成員不能晉升，想探究以後如何更好地跟老闆溝通。”
他接着補充說：“事情發生我也難過，下屬也難過。我不知道自己還要不要再去争取一下，其實上午我和老闆已經溝通過了，但好像沒有改變的希望。”
看着他自責遺憾的表情，我不禁感慨，團隊成員能跟着這樣的上司，真的很幸運。
但同時我也看到，小A現在的思緒紛繁雜亂，陷在情緒的内耗中，隻能看見四面八方都是要解決的問題。
其實，這也是人們選擇教練的主訴問題之一，客戶可謂“心有千千結”，而教練就是要從千頭萬緒的線索中拽出一個線頭，和客戶一起解開心結。
我直截了當地問小A：“你談到要不要安撫下屬，又談到要不要再争取一下，此刻的你想要的是什麼？”
他似乎很堅定地說：“我想給我們自己一個評價，是不是在處理這件事上有問題？之後該如何處理這樣的事情？”
我接着話問：“處理什麼樣的事情？”
他的語音高了起來：“處理不太公平的結果！這種事情需要和老闆溝通，但我又覺得結果已定、溝通無望，我真的不知道該怎麼辦了。”
有時候，影響我們的，不是事情本身，而是看待事情的角度。
小A現在既不接受結果，又不放棄幻想，陷入了“應該”思維，也就是不能容忍現實跟我們的願望不一緻。
我盯着他的眼睛，平靜地說：“我感受到此刻你有一些情緒，能說下你的感受嗎？”
小A有些動情地說：“我對下屬們很看重，特别希望他們好。這件事我和老闆溝通了好幾次，但對方也沒有回應。我現在也不知道該怎麼溝通了，很委屈。
我們的業績好，晉升的名額理應給到我們，但卻給了其他團隊，我特别難以接受！覺得不公平、很失望！”
每一個情緒的背後，都隐藏着一個未被滿足的需求，隻是當事人經常身在此山中，被情緒遮蔽了眼。
于是我問他：“不公平、失望背後還有什麼其它的期待嗎？”
小A聲音不大，卻又很有力地說：“我希望後期再有這樣的事情，要有公開公正的制度！”
德國心理學家海靈格提出過一個著名的原則：誰痛苦，誰改變。誰改變，誰受益。
可客戶的問題往往是：想要别人改變。
作為教練，我們要做的，是幫助客戶厘清課題，陪伴客戶改變。
我加重語氣，問：“那你對自己有什麼期待？”
聽到我這麼問，他明顯有點懵：“對自己的期待？我還沒有想到自己的，現在滿腦子都是别人對我們的不公。”
說這話時，他的語氣仍舊沒有變化，于是我将自己的感受分享給他，說：“我看到你談到不公，還是挺平和的，背後還有其他的嗎？”
小A此刻一下子眼睛裡閃起了光，激動地說：“太多了，這件事讓我無法接受！這樣不公平的規則對我自己有很大的影響，本來我有更高的績效目标，但現在我都沒有動力了，該得到的也得不到，特别影響士氣！”
我覺得特别了解眼前的小A。
他就像一位船長，要按照老闆的要求向KPI靠岸，要時刻應 對巨浪翻湧的市場，還要指引下屬船員，可團隊在行進中，并沒有拿到補給，當然又氣又急。
看到小A漸漸打開，我給了回報：“從開始我們談到的人員晉升問題，到現在完成績效的動力，今天對你來說，什麼是最重要的，想和我探讨的？”
小A這時堅地定地回答：“我希望能幫助我改變自己的心态，怎樣面對這件事情，我不能一直帶着這個情緒，對自己和下屬都沒好處。”
在兜了幾圈之後，客戶的注意力從向外求，開始聚焦在了自己的情緒上。
看見情緒，是變好的第一步。
我問小A：“你現在最主要的情緒是什麼？”
他清晰地吐出幾個字：委屈和憤怒。
接着，他又補充道：“我一直在想，沒能晉升到底是誰的原因，也對公司有很多怨言。但如果一直不接受，對工作會有影響，需要趕快走出來。”
我仿佛看見了他腦子中的大象與騎象人的紛争。而我要做的，就是跳出這個局限，把他帶到一個新的地方去。
我問：“假設你已經走出來，不再想這些，那時候的你是什麼狀态？”
他若有所思：“恢複到之前的工作狀态，沒有抱怨，和下屬溝通、聚焦業務。
”
可他又搖搖頭，說：“但我現在走不出來，不給我一個我能接受的理由，我都不知道接下來該怎麼做。”
小A又跌回了問題的泥潭。
我又抛出一個問題：“從一個委屈憤怒的你到沒有抱怨聚焦到重要事情的你，是什麼阻礙了你？”
小A像是自言自語：“我也不知道， 哪怕你現在和我一起說，‘這就是我老闆的問題，就是他不對’，我可能也就接受了。”
我立即照作，重複他的話：“好的，那我回放給你說‘就是他的問題，他不應該這樣做’。”
小A又忿忿說了一句：“沒錯！他就是有失公平，為什麼就不能做到公正呢？！”
我仍舊重複：“他就是有失公平，為什麼就不能做到公正呢？”
如果在生活中鹦鹉學舌，别人一定覺得我們不正常，但教練就是客戶的鏡子，如果重複他們的行為能夠幫到他們看到自己的需求，我們也會去做。
小A看着我，一邊撓着頭，一邊牽強地笑着說：“還是不行，我還是接受不了。”
我好奇地問：“你覺得發生了什麼，就能消除阻礙？”
小A又低下頭，思考了一會後确認：“我怎麼能不帶我的情緒，和下屬溝通？好像又回到起點了，我應該回到怎麼把下屬安撫好。”
我聽到語氣中漸漸生出的笃定，問到：“這是那個阻礙嗎？”
能明顯感覺到小A的語調揚了起來：“嗯，如果下屬的情緒安撫好了，沒有任何問題了，他積極地投入工作，我應該能消化掉！”
我繼續問：“假設你已經安撫好下屬了，他也表示感謝你的争取和能了解......”
小A一口接過話，特别有力量地說：“為下一次努力！假設不是我的問題，下一次有機會我會提前和老闆溝通。”
我告訴他，說這段的時候，他更有能量了。
他點點頭，再次确認：“好像最大的困惑是怎麼把下屬安撫好......”
到這個時候，我們又繞回了最初的位置。但我知道，盡管我們繞了一個大圈，卻不是無用功。
此刻的他已經不是來時的他了......
我真誠地向小A說出我對他的看法：“我看到你是特别優秀的經理，在這個時候想到最大的阻礙是如何幫到下屬。”
小A終于露出了輕松一些的微笑，反問我：“為什麼覺得說我是優秀的管理者？”
我沒有正面直接回答他的問題，而是反問到：“你覺得優秀的管理者是什麼樣子？”
這時小A語調輕快了許多，他說：“我知道優秀的管理者有不同的特質，我自己的優勢是善于發現下屬的優勢，并幫他們發揮出來，是以團隊氛圍特别好。大家也很信任我，擁護我！
我知道有些經理善于給下屬争取資源，有些經理市場敏銳度高，對業務的資料分析能力強，這些我都不是我最擅長的。”
停了一下，他有了新的覺察：“看起來優秀的管理者也沒有固定的标準。”
我不禁問他：“那你希望成為什麼樣的經理？”
小A眼神柔和起來，仿佛看着遠方，欣慰地笑着說：“我現在還挺享受的，是我之前想成為的樣子，我也知道自己的短闆在資料分析，希望自己在這方面能有更多的成長，我也希望在老闆那得到的認可度更高。”
看着他變得輕松起來，我也和他一樣，松了一口氣，同時問他現在感覺怎麼樣？
他笑着說：“好多了，現在好像沒有情緒的困擾，清晰多了。”
我好奇的追問：“清晰了什麼？”
小A看着我，眼睛亮亮的，認真地說：“不再困在情緒裡，一點一點的走出來，不再鑽牛角尖了，看到了更多。”
在教練的思維模型中，有一個邏輯層次，其中環境、行為、能力屬于下三層，而價值觀、身份和願景為上三層。
處于第二層的身份，是決定觀念和言行的關鍵，它的應對模式是：因為我是一個什麼樣的人，是以我會做出某種選擇和行動。
當小A對自己“優秀經理”的身份進行了認同時，他怎麼做、做什麼的問題都迎刃而解了。
他非常清晰地表示：“要幫助下屬更快地走出情緒，多給鼓勵和贊揚，同時反思自己還有哪裡需要提高的地方，和他一起成長和進步！”
看着小A從愁眉不展到露出笑容，我也輕松了起來。
人非草木，遇事産生情緒是正常現象，但讓人産生痛苦的，不是情緒，而是情緒産生的内耗。
一邊不接受現實，一邊心存幻想，是走不出情緒内耗的原因，而内耗的根源，則是自我認同出了問題。
但這也恰恰是一個成長的契機，看見自己内心深處的渴望，承認自己的情緒，把對外界的“應該”思維變為向内求，解決問題也就水到渠成。
在教練過後沒多久，小A也給我發來短信，表示在那之後一直給下屬鼓勵和認可，并且幫他找到能力突破口，現在下屬的工作積極性很高，而他自己則一直尋找機會推動改革，促進公司按業績順序晉升。
我好像看見他走進了萬裡晴空。
故事原型 / 小A 采訪撰稿 / 瑤瑤 教練 / 惠風和穎圖檔來源于網絡，如有侵權請聯系背景删除故事已獲授權，隐私部分已做模糊化處理如果您對惠風和穎教練感興趣，可以聯系我們
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