連鎖便利店品牌突圍之道：軟硬兼修，在同質化市場中尋求差異化發展。
作者：張雲清 編輯：呂鑫燚
出品：零售商業财經 ID：Retail-Finance
當标準化、規模化、數字化成為便利店品牌比拼的正常項時，似乎很難再看到“躍進式”的創新故事了。不過，在“便利店是否還有新玩法”的追問下，有家便利店正以“城市第三空間”的概念加速落地Pro三代店。
有家便利店Pro三代店最早于2024年年初在武漢、南昌、深圳、長沙四城八店齊開（武漢2家、南昌4家、長沙1家、華南1家），該店型圍繞“便利店+”精耕細作，以細微創新入局，撬動新增量，以期實作品牌年輕化。
雖然沒有大刀闊斧的創新，但這卻是品牌“一号位”變動後（2023年5月11日張磊卸任有家便利店執行董事兼總經理職務），有家便利打出的第一張明牌。
将有家便利更新的動作上升到行業視角來看，其證明的是便利店賽道發展态勢良好，想象空間依舊性感；不斷深化供應鍊内功、全面布局即時零售與逐漸加強會員營運的玩家，仍舊具備成功突圍的可能性。
01 有家Pro新店型，打造“城市第三空間”
有家便利Pro以“城市第三空間”為核心理念，希望打造一個附近年輕人的補給加油站。
攝圖：零售商業财經張雲清（下同） 休閑區
能凸顯“空間”概念的變動是，新店型新增了休閑區，可供消費者吃飯、休息、聊天。這一變化反映的是，在滿足消費者“及時性”購物需求的基礎上，以情緒價值為核心，增加休憩空間、加強服務屬性。
「零售商業财經」走訪了位于武漢泛海國際SOHO城有家便利（泛海六店），該店主要客群為周邊寫字樓年輕白領。據店長透露，店型更新主要展現在門店裝修與品類拓展上。
具體來看，門店以清新薄荷綠為主色調，頗顯活力感的年輕化配色，顯得不再沉悶，也更貼合年輕人的審美。
從商品布局來看，門店左側為收銀台和熱食制作台，中間為标品貨架，右側為休閑區。将标品貨架放置在中間，既能保證消費者在休息區的隐私性，免于被收銀客流打擾，又能最大程度地增加消費者接觸與看見标品商品的機率。
圖：有家便利店新店型
将熱食制作台和收銀台放置在同側，該動線設計滿足了附近白領購買早餐、午餐的效率追求，不用過多向門店深處走去，以最短的路線完成購買動作。
此外，Pro店還放出“鮮食”殺手锏，增加了現制茶飲和鮮食小吃，解決了“一日五餐”等細分時段、場景的消費需求，營造“打勞工的家”的氛圍感。
圖：武漢熱幹面和江西拌粉
鮮食品類上，有家便利提供了具有本土化特色的武漢熱幹面和江西南昌拌粉，以及奧爾良咖喱雞排飯、韓式烤肉拌飯等傳統快餐，還有各種烘焙甜點和現制小吃。
據泛海六店店長透露，該店飯團日銷為20個左右，但熱幹面日銷則能達到40多份，是飯團的兩倍，南昌拌粉同樣也有日銷20多份的成績。相較于傳統鮮食商品，這種現制的、區域特色美食明顯更符合本土消費者的飲食偏好。
無論是動線布局，還是鮮食品類，都能看出有家便利Pro店将目标客戶群體的需求為“第一性原理”，不斷挖掘人群的潛在需求，提供更為接地氣的服務。
在有家便利咖啡品類方面，Pro店也實作了技術更新帶來的價格調優。
據悉，新店應用了內建性一體化裝置，實作了空間縮減15%、成本節省7.5%，能耗降低15%，操作也更加便捷高效。
圖：咖啡價目表
上一代店型中，飲品大藍咖啡的均價在20元左右，而Pro店中的飲品價格基本都在個位數。店長對「零售商業财經」表示，這是因為裝置更新，飲品價格也跟着降低。
價格降低不僅為内部節省成本，也能讓利給消費者，繼而建立起“低價”心智，進一步提升品牌影響力。
據悉，2024年有家便利店新開門店均以新店型為主，曾經的舊店也将逐漸更新為Pro版。
雖然新店型仍在初步擴張階段，其未來走向還不能完全預判。但透過有家便利Pro店型挖掘年輕人細分需求的角度來看，這步棋有家便利的赢面較大。
02 換帥不換旗，打造品牌特色
實際上，此次有家Pro店型中咖啡品類的更新可視作“大藍杯”計劃的進階版。
2021年，時任有家便利CEO的張磊就曾推出“大藍杯”咖啡計劃，對标瑞幸，價格是後者的80%左右。“大藍杯”在最初投入的30家門店中，日均銷量已達30-50杯。
Pro店中的“大藍杯”屬于“錦上添花”的業務，但最早的“大藍杯”則是誕生于有家便利的危機時刻，屬于自救業務。
在張磊的規劃中，希望通過咖啡業态進入此前便利店難以進駐的寫字樓大堂等點位，有助于追平有家便利未做社群店失去的點位增量。
回顧張磊從業經曆，早期任職全家便利廣東區域商品經理，後來加入武漢Today便利店，負責營運管理；之後又加入江西有家便利出任CEO，并于2017年底帶領有家殺回Tpday大學營——武漢。
在張磊的帶領下，有家迅速進入擴張階段，經過4年狂奔開出了近1000家門店。直到2021年9月，有家便利投資方新力地産遭遇危機，資金鍊驟然縮緊，此時張磊成為有家實控人，并開始了一系列的自救動作。
圖：烘焙和飯團
在業務側，張磊調整經營政策從“求規模”向“求品質”轉變，确定了“精品鮮食便利店”的品牌定位，有家便利引進南昌拌粉、武漢熱幹面、燒賣等小吃便是從這時開始。而張磊推出“大藍杯”咖啡計劃，則是為打造“便利店+”模式，以尋求便利店的新增長曲線。
可以說，張磊在率領有家便利自救的過程中，為品牌找到一條可持續的發展之路。如今，張磊雖然已經闊别有家便利、履新每日每夜便利店，但有家便利仍延續着他制定的大方向在前行。
不過，便利店品牌做咖啡，有家并不是獨一份。
同樣在2021年，Today便利店開始發展旗下新品牌“FU福咖”，在其中融入大師特調産品、輕食快餐、微醺酒吧、潮牌服飾等多元概念。然而不到一年，武漢漢街上的“Today·福咖”就悄然關店。
圖：有家便利店新店型
同類型業态的嘗試已經折戟，有家想要擺脫相同的劇情上演必須拿出差異化的競争方式。
從當下來看，這張牌為“品牌年輕化”。
有家便利先是與表情包IP“不鴨”展開合作，推出《不鴨！解鴨來有家》主題聯名；後又針對年輕客群從裝修、商品、服務等方面打造Pro店型。
有家便利正逐漸向年輕化靠攏，這一點正好踩在了行業新風口。根據《2023年中國便利店發展報告》顯示，“年輕化”成為便利店高頻消費者群體的标簽。據艾媒資料，便利店消費者以一二線城市的企業白領為主，超六成為女性。
以IP營運和“便利店+”為抓手，為未來發展找到一條的持續性模式，而有家便利也在探索中逐漸找到了一條彰顯品牌特色的發展之路。
03 便利店市場動蕩不定，軟硬兼修乃突圍之道
同質化嚴重，是目前品牌便利店們共同面臨的問題。
各大便利店品牌不論是經營範圍還是商品陳列布局,都沒有太大的差異,消費者難以形成品牌敏感性與品牌忠誠度。
是以，各大品牌開始内卷，在愈發激烈的競争态勢中，有玩家依靠後端供應鍊勝出，有玩家卻走上了“彎路”。
擁有4個産業園、31個物流配送中心的美宜佳憑借其強悍的供應鍊實力成功突破3.5萬家門店，榮登CCFA中國便利店TOP100的榜首；新佳宜同樣聚焦于供應鍊實力搭建，啟動産業園建設。
過度依賴算法、讀不懂消費者的便利蜂則逐漸“凋零”；無法适應市場變化，在創新轉型上力不從心的統一銀座便利店在本土競争中失敗進而易主……
幾家歡喜幾家愁，從這一出出你方唱罷我登場的戲份中不難看出如今連鎖便利店品牌的突圍之道在于：供應鍊硬實力與品牌軟實力兼修，建立自身差異化和精細化營運的護城牆。
首先，供應鍊硬實力是提升品牌競争力的基礎，“鮮食”則一直都是品牌連鎖便利店進行差異化競争的重要一環，誰更懂消費者，誰能提供更符合消費者需求的商品，誰才能強化本土競争優勢。
有家便利圍繞泛鮮食五大品類設立了産品創研中心，并通過自有鮮食工廠精細化流程控制與生産。目前有家的中央廚房，能做到日産10萬份，這是有家便利在本土化競争中的硬實力支撐。如今，有家便利主要布局在華中、華南地區市場，若未來想要邁向全國市場，有家便利仍需在供應鍊上繼續深耕。
圖：鮮食區
除了供應鍊建設外，即時零售和會員體系也是便利店玩家不能忽視的内功。
從即時零售布局來看，線上＋線下全管道營運讓便利店的服務半徑從1公裡延伸到5公裡，O2O平台帶來的線上流量紅利正吸引着越來越多的品牌連鎖便利店布局線上。
便利店TOP100榜首“美佳宜”在今年五一期間加強線上營銷，通過直播帶貨和即時零售擴大營收，美團成為其新的增長點。
有家便利同樣進行了全管道營運：抖音平台的團購、小紅書平台的達人分享以及美團等即時零售平台的全覆寫，在為線下門店帶來更多的進店流量的同時，也更好地滿足了消費者的即時需求。
從會員體系來看，未來零售業的發展趨勢，勢必更加側重顧客體驗、平台優化以及跨界創新。便利店品牌們除了提供便捷的商品與服務外，還應做好會員營運，以更多的情緒價值提升消費者的“心占率”。
建立“1米寬、1千米深”的會員營銷體系、挖掘會員的消費偏好、提高會員粘性是有家一直奉行的會員營運理念。會員專享活動、會員小程式、會員積分商城、企業微信号、會員福利社群等組成了有家的超級會員營銷矩陣。目前有家會員數超過420萬，會員複購率達到70%，會員月平均消費在4次以上。
由此可見，在品牌連鎖便利店的長線發展中，供應鍊和消費者仍舊是兩個重要次元。
張磊走後，有家依舊。有家一直向成為全國化品牌的目标努力着，未來有家能否真正實作其“具有中國特色”的目标，提高影響力和品牌知名度，布局全國市場，還需要時間來驗證。