價值棒工具是一個戰略工具，通過評估并串聯公司的公司内部的所有活動，将價值創造和财務彙報進行關聯，達到簡化戰略并使戰略更強大的目的。這篇文章，分析了價值棒的定義和操作步驟，分享給大家。
價值棒工具，由哈佛商學院終身教授菲利克斯·奧伯霍爾澤-吉發明。目的是希望通過價值棒，可以建立一個縱觀全局且易于了解的架構，評估并串聯公司的公司内部的所有活動，将價值創造和财務彙報進行關聯，最終實作：簡化戰略使戰略更強大。
一、什麼是價值棒
價值棒理念在于：基于價值的戰略依賴的基本直覺很簡單：那些在财務表現上能夠保持長期成功的企業，為它們的客戶、員工或供應商創造了巨大的價值。這一概念可以通過一個簡單的圖形來表述，也就是如下圖所示的價值棒（Value stick）。
價值棒的頂部支付意願（Willingness-to-pay，WTP），它代表着顧客的視角。具體來說，這是顧客願意為某一件産品或服務支付的最高金額。如果公司能夠找到改善自己産品的方法，顧客的支付意願就會上升。
價值棒的底部是銷售意願（Willingness-to-sell，WTS），它代表着員工和供應商的視角。
- 對于員工來說，銷售意願是他們願意接受某份工作所對應的最低薪酬。如果公司能夠找到使工作崗位更具吸引力的方法，員工的銷售意願就會下降。如果某項工作特别危險，員工的銷售意願就會上升，員工也會要求更高的薪酬待遇。
- 對于供應商來說，銷售意願是指他們願意出售商品或服務所對應的最低價格。如果企業能夠找到某種使供應商更易于生産和運輸産品的方法，供應商的銷售意願就會下降。
是以我們可以通過價格與薪酬/成本把價值棒分為3個價值區域。
- 第一部分價值是支付意願與價格之間的差，即企業為使用者創造的價值
- 第二部分價值位于價值棒的底部，即員工的薪酬和員工的銷售意願之差，是員工在工作中所獲得的滿足感；或企業給供應商的價格和供應商銷售意願之差，是供應商的交易盈餘。
- 第三部分價值，即價格與成本之間的差額，是屬于公司的價值。
是以我們要做的就是把支付意願和銷售意願的中間做長，加強公司的價值創造。而如何提升支付意願、降低銷售意願，把中間的價值創造做長，我們可以分别從三個方面着手。
1. 提升支付意願的手段
1）改善産品和服務
我們通過産品服務給目标使用者提供價值，是以持續基于使用者需求改善産品和服務提高使用者滿意度，是提升支付意願的核心途徑
2）互補品
我們把能夠提升其他産品或服務支付意願的産品或服務，稱為互補品。這些容易被忽視的幫手能夠提升幾乎所有被創造出來的産品的支付意願。比如汽車的互補品：馬路、停車場、加油站、修理行、全球定位系統，以及駕駛學校。如果沒有它們，汽車的價值會大打折扣。
互補品的重要性再怎麼強調也不為過，沒有互補品，很多産品的支付意願會低很多，有時甚至會變成零。智能手機和應用程式、列印機和墨盒、膠囊咖啡機和咖啡膠囊、電子書和平闆電腦、刮胡刀和刀片、拖鞋和美甲、電動汽車和充電站、湯和碗：互補品無處不在。
那麼我們應該如何去尋找互補品呢？以下的五大洞察思路，可以幫助我們更加清晰的認知什麼是最符合我們的互補品。
- 互補品能幫助提升支付意願。在競争中真正有價值的是使用者愉悅感，而互補品是提升支付意願的一種有力手段，可以為使用者創造更高的價值，
- 通常情況下，互補品與你的核心業務似乎并無關系。是以，要識别互補品需要對使用者旅程進行有創意的思考。
- 我們總希望互補品是便宜的（除非我們自己售賣互補品）。這是因為互補品的正式定義就是：如果一件産品價格下降會提升另一件産品的支付意願，那麼這兩件産品互為互補品。
- 互補品亦敵亦友。在成熟的領域區分互補品和替代品似乎很簡單，然而對于新興技術或新興行業來說，區分互補品和替代品通常是比較困難的。比如餓了麼、美團這種外賣平台，對于餐廳來說是互補品還是替代品。如果顧客通過送餐服務發現了新的餐廳，并希望有一天能到餐廳就餐，外賣平台就是餐廳的互補品。但如果因為顧客都叫外賣，無人光顧餐廳，那麼它們就成了替代品。識别互補品困難重重，源于互補品與替代品亦敵亦友。互補品的生産者共同創造了價值，同時也為價值的配置設定讨價還價，有時甚至還會充滿火藥味。
- 自己生産互補品的公司可以将利潤池從它的一件互補品轉移到另一件互補品。
3）善加利用網絡效應
網絡效應是一個正向回報循環：越來越多的商家能吸引大量的顧客，然後又會有更多的商家加入。網絡效應能使市場達到一個臨界點：從非常低的使用率瞬間彈跳到廣泛普及的狀态，反之亦然。
區分三種不同類别網絡效應對我們會有所幫助。它們能夠通過提高産品使用率來提升支付意願，然而三者發生的機制卻各有不同。
- 直接網絡效應。在直接網絡效應下，每增加一位購買産品的顧客，這款産品的支付意願就會增加。在這方面，所有通信工具都是很好的例子。想象一下第一位注冊QQ的使用者：那時QQ沒有任何價值，因為沒有其他朋友和他互動；随着QQ的逐漸普及，其支付意願随着擁有QQ的使用者增多而得到了提升。是以，如果很多人擁有同樣的産品，這種産品是以變得更有價值或更有用，那麼這其中就有直接網絡效應。
- 間接網絡效應。通過互補品提升使用者的支付意願。遊戲機和遊戲、汽車和修理行、智能手機和應用程式都是擁有間接網絡效應的典型例子。随着越來越多的使用者購買智能手機，技術公司便會研發更多的應用程式；而大量好用的應用程式又能提升智能手機的支付意願，進而會吸引更多使用者。間接網絡效應通常會産生一種雞和雞蛋的動态關系。如果我們有更多的充電樁，便會有更多的人選擇新能源汽車；但是也會因為開新能源汽車的人太少，而導緻充電樁不足。為了打破這種僵局，相關公司通常會對需求有限的互補品進行投資，希望以此刺激間接網絡效應。
- 平台網絡效應。這些平台類的公司會吸引不同類型的使用者（或供應商），平台上某一類型的使用者的支付意願會随着其它類型使用者的增加而得以提升，如酒店預定平台。當使用攜程預定酒店的人越來越多時，酒店會發現把房間放到攜程上賣更具優勢，于是會有越來越多的酒店上線攜程，而有更多的酒店選擇又會吸引更多的顧客。很多公司會通過連接配接不同類型的使用者創造價值。比如滴滴連結了乘客和司機，淘寶吸引了買家和商家，起點吸引了讀者和作家；這些例子中，一個使用者群體的支付意願（司機、商家、作家）會随着另外一個使用者群體（乘客、買家、讀者）數量大增長而得以提升。
2. 降低銷售意願的手段
1）提高員工滿意度
員工從工作中獲得愉悅感和滿意度來自他們所獲得薪酬與他們的銷售意願之差。如果一家公司付給員工的薪酬是能夠留住他們的最佳水準，也就是薪酬與銷售意願持平，那麼這家公司可以通過加薪或提高工作的吸引力來提升員工的滿意度。
乍一看，更豐富的薪酬和改善工作條件所産生的效果是一樣的：創造更高的員工滿意度。雖然最終的結果也許相同，但兩個戰略之間的卻有着重要的差異。更高的薪酬會降低公司的利潤率。在這個過程中沒有價值的創造，隻有價值的再配置設定。相比之下，更具吸引力的工作條件通過降低銷售意願（也就是員工願意接受的最低薪酬）創造了更多的價值。
2）降低供應成本
一般來說，公司與供應商的關系會比較緊張，兩者會互相争奪固定價值。公司希望通過降低支付給供應商的額度來增加自己的利潤率。不出意外的話這會迎來供應商的反擊，因為他們也想增加自己的盈餘。這些做法不會創造任何價值，無論哪一方勝出，代價都是由另一方付出。
那有沒有第二種提升公司利潤率的途徑呢？如果我們能降低供應商的銷售意願，那麼更多的價值被創造出來，我們的公司和供應商便能實作雙赢。那麼怎麼樣才能降低供應商的銷售意願呢？通過提高供應商與公司進行交易的成本效益，任何能為供應商提供的便利，以及任何能提高他們的生産率的投資，都能降低供應商的銷售意願，進而創造出更多的價值。比如零售商為供應商提供充分的商品銷售資料以及使用者的消費資料，以助于供應商進行商品汰換、疊代甚至研發更符合當下使用者消費習慣的新品，幫助供應商提高其市場佔有率，供應商自然就願意降低與其合作的銷售意願。
3）提高企業生産率
生産率決定了一家企業是否真正領先，而規模經濟、學習效應、管理品質則是決定企業生産率的三種力量。
規模之美，尋找讓企業勝出的最佳規模。規模并不是越大越好，所謂規模經濟是指平均成本會随着公司規模的增長而降低。但如果企業規模增長10%的條件下增加的成本超過了10%就代表着規模不經濟，成本的增長速度大于公司規模增長速度；隻有小于10%以下才意味着規模經濟，是以企業都應該尋找到自己的最小有效規模。如果企業的規模小于最小有效規模，将無法與更大的競争對手在成本上競争。然而，一旦企業達到最小有效規模，繼續擴大規模也将不再會産生巨大的成本優勢。事實上，對于很多公司來說，由于營運大型組織的複雜性，在規模擴大時平均成本反而會增加。
學習效應，讓企業的競争優勢不斷上升。對于企業來說，學習曲線越長，效率提升越快。但同時我們也需要意識到學習的負面影響，由于企業能夠從多次運作統一流程中受益，是以學習可能會讓公司被套牢并放棄創新。
管理品質，通過差異化提升競争優勢。好的管理實踐和營運效益有助于創造企業間的差異性。它們具有難以實作、擴散速度慢的特點，并且可以成為取得長期競争優勢的基礎。改善管理品質可以創造顯著的價值，這是毋庸置疑的。但是要切記，好的執行力絕不能代替有效的戰略。如果不能提升支付意願活着降低銷售意願，一個項目實施得再完美也無法創造價值。
二、如何應用價值棒
Step1：組建價值棒研讨小組
價值棒是制定企業戰略的工具，是以研讨小組的組建必然需要包括企業的決策層和管理層，涉及業務部門一級負責人以及财務、人事、行政等支援部門。
Step2：建構價值地圖，将取舍可視化，描繪價值棒
為得而舍，什麼都想做的公司無法創造顯著價值。從企業資源的高效利用考慮，一般建議提高支付意願以及降低銷售意願的價值驅動因素各自最多選擇3個。那麼企業又應該如何決策最關鍵的驅動因素呢？
首先，從使用者、員工、供應商、企業生産率等角度列出所有的價值驅動因素，按重要性排序，并對該驅動因素公司的表現進行評分。如下圖以使用者視角舉例建構價值地圖。
其次，對自己的競争對手也進行公司表現評分，進行各價值驅動因素的競對比對。
最後，結合公司戰略以及與競争對手的差異情況，決策出提升支付意願最重要的三個價值驅動因素；再按這個邏輯決策出降低銷售意願最重要的三個價值驅動因素，描繪出企業價值棒。
Step3：基于價值棒，制定政策，明确資源配置設定及任務分工
根據上一步描繪的企業價值棒，聚焦關鍵價值驅動因素，制定提高這些因素公司表現分的具體政策，明确公司各項資源配置設定及任務分工。
專欄作家
耳海聽潮，微信公衆号：弈呓（ID:YiYi_TANG7980)，人人都是産品經理專欄作家。一個做過營運、資料、産品的網際網路從業者，企業數字化轉型的推進者。
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