作 者：宋志平 中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會首席專家
整 理：韓震
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
“在今天這樣一個充滿不确定性的時代，最能确定的是什麼呢？依舊是我們的内心和管理的基本原則。做企業的原則和原理并沒有因為這些不确定而改變。”
《穩健經營》是被譽為“中國稻盛和夫”的宋志平老師2021—2023年演講、文章和講座集萃，是繼《企業心語》、《新機與新局》之後的又一本文集形式的好書。
“堅守做企業的原則和原理”是宋志平老師帶領中國建材集團、國藥集團兩家弱小的央企雙雙進入世界500強的秘笈之一。
退休之後，宋志平老師擔任中國上市公司協會會長和中國企業改革與發展研究會首席專家，身體力行深入200餘家上市公司調研，同時筆耕不辍、勤于思考、善于總結，将40年企業經營心得和近年觀察思索以通俗易懂的語言、豐富生動的案例和條分縷析的結構再次系統地表達出來，彙聚成一本指導廣大企業家在不确定時代實作“穩健經營”的案頭書。
以下是《穩健經營》100條精粹，充滿了經驗和智慧，請品閱。
一、資本的力量
001.
資本市場的意義是什麼呢？我想到兩件事：一是把大家的錢彙集起來支援企業和經濟的發展；二是通過資本市場讓大家都有機會分享企業和經濟發展的紅利。
002.
我們的資本市場發展既有轟轟烈烈的一面，也有有條不紊、穩步向前的一面。這幾年主要推進了幾件事：市場化、法制化、國際化。
003.
上市公司品質是資本市場可持續發展的基石。高品質的上市公司是貫徹新發展理念、建構新發展格局、推進高品質發展的重要主體。
004.
提高上市公司品質要注重治理品質、營運品質、創新品質三個次元，營運品質是做強，創新品質是做優，治理品質是上市公司做優做強的重要保障。三者要共同推進，形成上市公司提質增效的内生動力和市場文化。
005.
這些年來，大陸國有企業之是以有這麼大的進步，是因為我們的國有企業通過市場化改革成了有活力、有力量的國有企業。在市場化改革中，上市改制起到了關鍵的作用。
006.
如何提高國有上市公司品質呢？我認為可以做好以下幾方面：加強國有上市公司的治理，改革國有上市公司的機制，提高國有上市公司的市值。
007.
上市公司是中國企業的優秀代表，是經濟的支柱力量，是實體經濟的“基本盤”，是經濟發展動能的“轉換器”，是完善現代企業制度和履行社會責任的“先鋒隊”，是投資者分享經濟增長紅利的“新管道”。走高品質發展之路，助力中國式現代化實作，上市公司責無旁貸。
008.
做好資本市場，關鍵有四件事：一是經濟基本面要好；二是監管政策要到位；三是提高上市公司品質；四是改善投資者生态。
009.
什麼是核心競争力？核心競争力就是使企業在市場競争中領先的能力。提升企業核心競争力，要樹立四大核心理念，包括核心業務、核心專長、核心市場、核心客戶。
010.
核心競争力有幾個方面的特點：第一，核心競争力可能是企業長期打造形成的；第二，核心競争力可能是幾個專長組合而來的，有的企業“一招鮮吃遍天”，但是往往核心競争力是由幾方面組合而成的；第三，核心競争力是很難被複制的；第四，企業即使有核心競争力，也不是一勞永逸的，還要不斷完善和鞏固。
011.
面對風險，應該怎樣去防範？我歸納了四條：第一條是做企業要有憂患意識。第二條是突出主業，有取有舍。第三條是出現危機時不要掉以輕心，要抓住寶貴的時間全力應對。第四條是解決問題要對症下藥，不要病急亂投醫。
012.
ESG從環境、社會、公司治理三方面反映了上市公司可持續發展的情況，反映了新時期上市公司品質層面的發展要求。一方面，ESG工作有利于公司改善營運品質、做優做強。另一方面，上市公司做好ESG工作，有利于提升公司的長期風險防範能力，增強可持續發展能力。
013.
經過多年的持續努力，上市公司治理工作取得了積極成效，現代化治理體系基本形成。主要展現在以下方面：上市公司治理制度已基本完備，上市公司組織架構不斷健全，上市公司分紅水準穩步提高，機構投資者參與公司治理的意願增強。
二、企業的改革
014.
大陸經濟由高速增長階段轉向高品質發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。企業作為市場主體，是經濟的力量載體，是經濟活動的主要參與者、就業機會的主要提供者、技術進步的主要推動者，在國家發展中發揮着十分重要的作用，更要堅定不移地深化改革，走高品質發展道路。
015.
黨的十八大以後，國企改革進入新階段，這一輪改革更加注重改革的系統性、整體性和協同性，不是“八仙過海”“摸着石頭過河”，而是加強頂層設計，同時發揮企業基層首創精神。
016.
國企改革三年行動的釋出加快了“1+N”的工作步伐。三年來，各方面共同努力完成了國企改革三年行動的主要目标任務，取得了一系列重大成果，推動國資國企領域發生了全局性、根本性和轉折性變化。一是中國特色現代企業制度更加成熟定型。二是國有經濟布局結構實作整體性優化。三是國有企業改革科技創新體制機制不斷完善。四是市場化經營機制取得大範圍、深層次突破。
017.
國企改革有“三件法寶”，一是黨的上司， 二是企業家精神， 三是經營機制。黨的上司是國有企業獨特的政治優勢，具有企業家精神的企業帶頭人是企業的領頭雁，經營機制是廣大員工的活力之源。這三者都很重要，缺一不可。
018.
我了解，下一步國企改革的工作可關注以下幾點：一是提高核心競争力和增強核心功能。二是健全以管資本為主的國資管理體制。三是以市場化方式推進國有企業整合重組。四是完善中國特色國有企業現代公司治理。五是真正按市場化機制營運。
019.
企業管理歸根結底就是調動員工的積極性，點燃員工心中的火。心中有火，事就好辦：心中沒火，說破天也不行。
020.
我當年在北建立材當廠長，企業處于非常困難的局面，員工也失去了工作的積極性。我問這些員工：“你們怎麼不好好幹？”他們說：“宋廠長，我們好幾年沒漲過工資，沒分過房子了。”我說：“你們好好幹，漲點工資算什麼呢？”後來我就在辦公樓上挂了兩個氣球，一個寫着“工資年年漲”，另一個寫着“房子年年蓋”。我當廠長10年，不斷激發大家幹事的積極性，每年都蓋房子，每年都漲工資，這家企業一直做得很好。
021.
深化國有控股上市公司改革對國有企業和資本市場的健康發展都具有重要的現實意義，具體可從以下幾方面入手：做強做精主責主業、提高公司治理水準、提升創新發展能力、增強風險防控能力、促進市場價值實作。
022.
企業的人力、财力、精力等各項能力都是有限的，多數企業的成功是依托專業化經營。如果畫一個十字，從橫向來講，企業的業務不能太多，要聚焦主業；從縱向來講，産業鍊不易過長，要深根主業。
023.
沒有落後的行業，隻有落後的技術和落後的企業。在經濟下行的情況下，在競争激烈的過剩行業裡，企業可通過市場細分創造新的競争優勢，成為細分領域的頭部企業。
024.
企業穩健的基礎是财務穩健，而财務穩健的核心是現金流充沛。企業要量入為出，歸集資金使用，壓縮企業的“兩金”，即企業的庫存占用資金和應收賬款，重視企業經營活動現金流，追求有利潤的收入、有現金流的利潤。
025.
國有控股上市公司要堅持長期穩定的分紅，給予投資者合理的回報，為投資者提供分享企業收益的機會，尤其要讓中小股東有獲得感，做一個讓投資者信任、讓社會認可和尊重的上市公司。
026.
共享機制是共享企業的活力之源，機制就是企業的效益和員工的利益之間的正相關關系，有關系就有機制，沒有關系就沒有機制。
027.
企業是一個市場競争的主體，但企業靠什麼競争呢？企業的生命就是核心競争力。一家企業能不能生存下去，能不能發展起來取決于有沒有核心競争力。
028.
企業要樹立四大核心理念：第一，核心業務是核心競争力的基礎。第二，核心專長是企業核心競争力的本質。第三，核心競争力着眼于開發和鞏固核心市場。第四，核心競争力的最終目的是形成核心客戶。
029.
企業有了核心競争力後怎麼去提升呢？第一，全力維護核心競争力。第二，加大對核心競争力的投入。第三，不斷完善核心競争力組合。
030.
有人經常問我做企業到底有沒有訣竅，我說就是平常經常講的“品質第一、安全第一、客戶第一”。如果企業按照這些來做正常不會出大問題，假如丢掉了一個或者多個，企業可能就做不好。
031.
任正非講過，在企業裡分好錢，企業一大半問題就解決好了。今天我們做企業，不僅要重視金融資本，也要重視人力資本，讓人力資本和金融資本共享企業創造的财富，企業才能發展好。
032.
做企業歸根結底是向社會貢獻産品，産品決定了企業的層次。世界一流企業的産品一定是一流的、卓越的。怎樣才能做到産品卓越的？有幾點特别重要。第一，堅持做強主業。第二，強化管理，提升品質，發揚工匠精神。第三，大力推進智能化改造。
033.
黨的十九大報告提出培育具有全球競争力的世界一流企業。世界一流企業的特征是産品卓越、品牌卓著、創新領先和治理現代。
034.
企業要做世界一流，到底哪些東西是最重要的：我認為有下幾個關鍵點。一是有清晰的戰略和目标。二是重視整合。三是加大創新力度，打造核心競争力。四是強化管理。五是重視價值觀。
三、從管理到經營
035.
在今天這樣一個充滿不确定性的時代，最能确定的是什麼呢？依舊是我們的内心和管理的基本原則。做企業的原則和原理并沒有因為這些不确定而改變。
036.
三精管理的内容可以概括為組織精健化、管理精細化和經營精益化，是一套集管理與經營于一身、效率與效益相結合、内功與外功兼修的企業工法。
037.
在組織精健化中，治理規範化、職能層級化、平台專業化、機構精幹化比較重要。在管理精細化中，管理工法化、成本對标化、品質貫标化、财務穩健化比較重要。在經營精益化中，業務歸核化、創新有效化、市場細分化、價值最優化比較重要。
038.
企業的亂，通常亂在哪裡？一是行權亂，二是投資亂。隻要把行權、投資管住，企業一般就不會有大亂。
039.
規模是一把雙刃劍，企業做得得心應手、規模适度才是最好的。超越規模最大和基業長青，追求活得更好、活出品質，這才是企業存亡的真正意義。
040.
管理是眼睛向内，處理好人機物料，正确地做事；而經營是眼睛向外，面對不确定的環境，做正确的事。企業負責人應牢牢樹立“從管理到經營”的理念，在做好管理的基礎上，着重研究市場、價格、環境等層面的問題，學會如何在不确定的環境下做出正确選擇、穩紮穩打。
041.
做好企業有幾件事很重要：第一件事是把産品做出來；第二件事是能量産、規模化地生産；第三件事是合格率要提高；第四件事是成本要降下來；第五件事把産品賣出去，做好服務。這一系列的工作，其實管理都是基礎。
042.
今天是個創新的時代，在一些“卡脖子”的關鍵核心技術上，我們必須通過自主創新攻堅克難。但創新又是有風險的事情，我們總講“不創新等死，盲目創新找死”。怎麼把握創新的度呢？我認為要進行有效的、有目的的、有品質的創新，不能盲目創新。
043.
德魯克将管理學開創成為一門學科，他認為管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。這段話表明了企業管理的實踐性特點。
044.
關于上市公司的治理，有幾方面非常重要。一是獨立性，二是透明性，三是合規性。
045.
大陸約有130家千億市值的A股上市公司，我們發現這些公司有三大特征：一是屬于細分領域的頭部企業，主業突出；二是業務所處賽道不錯，适應大陸經濟結構調整的發展方向；三是治理規範。治理規範是公司發展長治久安、基業常青的基礎。
046.
董事會的發展經曆了三個階段。第一階段是儀式型董事會，第二階段是解放型董事會，第三階段是積極進步型董事會。我主張建設積極進步型董事會。董事長不搞一言堂，而是作為組織和協調人，讓大家積極發言，提建設性意見，同時和執行層進行良好的溝通。這樣的董事會才能為公司創造價值。
047.
2019年，我到斯圖加特去拜訪奔馳公司，在那裡見到了德國雇主協會總會原主席、80多歲的洪德博士。我問他：“您做了一輩子企業，如果讓您談談體會，您覺得最重要的是什麼？”他說：“最重要的是兩句話，一句是做上司一定要做正确的事，做出正确的選擇；另一句是部下要正确地做事，要做好執行工作。”這和我的想法完全一緻。這也驗證了我講的為什麼要從管理到經營。
048.
中國建材2011年就進入了世界500強行列，國藥集團是2013年進入的。我回想一下，兩家企業就是一路經營過來的。那時，我們做了五件事：戰略選擇、資源整合、資本營運、內建創新、機制創新。
049.
并購要有原則立場，不是越多越好，一定要明确原則。我認為至少有四條原則。第一，并購要服從戰略。第二，并購要有效益。第三，并購要有協同效應。第四，并購要風險可控，可承擔。
050.
并購了這麼多企業之後，有四個方面的整合至關重要。第一，業務整合。第二，機構整合。第三，文化整合。第四，管理整合。
051.
并購當中其他條件都好談，有一點最重要，就是一定要用好文化同化壞文化，而不能用壞文化同化好文化。要融合各方優質文化元素，整合出企業的新文化，增強對企業新文化的認同。如果在文化上不能統一，企業就會歸于失敗。這是非常重要的。
052.
做有效經營者的五個關鍵：正确選擇、有效創新、資本營運、整合資源、共享機制。
053.
戰略的本質就是選擇和取舍。不管大企業還是小企業，都存在着戰略選擇的問題—做什麼，不做什麼。在戰略選擇裡，最重要的是設立目标，有了目标就可以缺什麼找什麼。這裡有一點非常重要：目标設定之後，是缺什麼找什麼，而不是有什麼做什麼。
054.
到底選什麼樣的業務呢？我們得先問問自己，做到“四問”、“四不做”、“四要”。“四問”即自身是否有優勢、市場是否有空間、商業模式是否能複制、與資本市場是否能對接。“四不做”，即産能過剩的項目不做、不賺錢的項目不做、不熟悉的項目不做、有明顯法律風險的項目不做。“四要”即對項目要進行風險評估、專業要協同、要收購團隊、要執着堅守。
055.
選人和選業務哪個更重要？我認為是先人後事，選人更重要。如何選人？在我看來，一是要政治正确，德才兼備，以德為先。二是要選癡迷者。什麼是癡迷者？早晨起來就想一件事，晚上睡覺之前還在想，甚至半夜醒來都在想一件事的人。專業主義者、癡迷者往往才能做成一件事。
056.
我之前見到一家大型金融公司的上司者，了解到公司為什麼發展的這麼好，就是因為一開始定下了一個非常好的機制—如果掙1塊錢，所有者分5毛，經營者和員工分5毛，這個機制一直堅持到今天。企業根兒上的事還是機制，誰能夠破解了機制的難題，誰能夠有好的機制，誰就能夠發展得快，發展得好。
057.
做企業應該掌握一些原則，不管環境如何變化，總有一些不變的東西，這些東西是做企業的底層邏輯。我歸納了四大主義：務實主義、專業主義、長期主義、人本主義。
058.
有年輕人跟我講：“宋總，我們應該仰望星空。”我想，仰望星空的事還是交給天文學家，我們的任務是把他們需要的望遠鏡的玻璃片做好，這是我們的本分。
059.
專精特新就是專業化、精細化、特色化、新穎化，把專業化放在第一位。
060.
做企業不是百米沖刺式的短跑，而是馬拉松式的長跑。做好一家企業不是一年兩年就能實作的，總需要10年、20年；把一家企業做到極緻，至少需要三四十年。有人問我這是怎麼算出來，我說不是算出來，是我做出來的。
061.
人是企業最寶貴的資源，是辦好企業最可依靠、最為牢固的基礎，是推動企業前進的根本動力。我一直堅持“以人為中心”的企業文化，做企業應該以人為中心，我把這五個字進一步分解為：企業是人、企業靠人、企業為人、企業夫妻。
062.
企業競争遇到問題，在壓力下，關鍵還是落實“四個緊抓”，做好自己的事。緊抓創新、緊抓管理、緊抓市場、緊抓品牌。
063.
進入中國品牌的時代，企業一定要做好品牌工作。第一，品牌工作是一把手工程。第二，品質和服務是基礎。第三，要加大品牌投入。第四，要增強對國産品牌的自信心。
064.
在企業裡我倡導培養四支隊伍：一支有企業家精神的幹部隊伍，一直有科學家精神的技術隊伍，一直有四千精神的營銷隊伍，一直有工匠精神的職工隊伍。
065.
企業的定位要實事求是，尊重規律，各适其位，各得其所，千萬不能見異思遷，更不能拔苗助長。關于企業的大小、發展的快慢，其實也要量力而行。對企業來講，不一定把目标都定為世界500強或上市公司，适合自己就可以。
066.
管理是企業永恒的主題，是做企業的基本功。做好管理，要重視以下幾點：注重管理方法、開展對标管理、強調品質貫标、做好财務管理。
067.
這麼多年實踐證明，如果一個行業垮掉，其實沒有哪個企業是可以幸免的，也就是我們常講的“覆巢之下，焉有完卵”。我們要努力改善企業間的競争生态，使得市場更加健康化、競争更加有序化。
四、高品質發展
068.
2020年9月，最高上司人在第75屆聯合國大會一般性辯論上宣布了中國的“雙碳”目标，即2030年前實作碳達峰和2060年實作碳中和。從提出這樣的目标之後，大陸進入一個低碳化的時代。這個時代不僅會改變我們的能源結構、改變我們的生産方式，也會改變我們生活，改變我們各項活動，甚至改變我們的價值觀。
069.
對于企業來講，低碳時代有幾件事要重視。一是做好企業的節能，二是有條件的企業要用新能源，三是利用大資料等現代科技進行技術改造。
070.
我在擔任中國上市公司協會會長期間，曾到200多家上市公司做調研。我發現企業都在做兩件事：一是數字化轉型；二是低碳化轉型。低碳化轉型也是以數字化轉型為基礎和手段的。
071.
關于企業管理方面的問題，做企業這麼多年，我認為有幾件很重要的事。第一，制定正确的企業戰略。第二，抓住機遇。第三，打造一個有執行力的團隊。第四，善于克服困難。第五，具備整合資源的能力。第六，保持謙虛的态度和同理心。
072.
如何培育大陸企業的綜合優勢？有四點非常重要：重視創新、重視資本、重視管理、重視市場。
073.
我常說做企業其實就是兩件事：第一件是做正确的事，經營要得當；第二件是正确地做事，管理要得法。這兩件事都非常重要，應始終貫徹在我們企業裡。這些是企業發展的底層邏輯。
074.
這麼多年來，我做品牌有三點體會。第一，品牌工作是一把手工程。第二，品牌有價值，要走高質中價的路線。第三全力維護品牌。
075.
2002年我離開北建立材的時候，給年輕同僚們留下了一段話：“品質上上，價格中上，服務至上。”北建立材後來遵循這個原則，一直做得很好。
076.
做廣告要花錢，錢從哪兒來？我不大贊成打價格戰，因為打價格戰不利于品牌建設。企業必須有效益，才能把品牌做好，這是一個良性循環，要正着轉，而不是倒着轉。
077.
怎樣做專精特新企業？觀念要轉變，要找到技術，培養能動手的人才，有政府的政策支援。
078.
政府的政策支援很重要。深圳的模式是主要靠底層創業、草根創業，政府主要做好服務，就是有事服務，無事不擾。合肥的模式是靠政府引導、政府引領、政府培植。對于很多後發的城市，其實可以考慮研究合肥的模式。
079.
合肥模式裡有幾個核心點。一是有效市場和有為政府的結合。二是充分利用科教優勢，重視技術轉化，形成創新優勢。三是建設多層次的資本市場。四是積極融入長三角地區，利用投資窪地效應，迅速集聚企業和資源。五是建設新型産業和高端制造業集聚地，進行規模性擴張。
080.
過去我們學習德國赫爾曼.西蒙的著作《隐形冠軍》，書中提到隐形冠軍的核心有兩點：第一，專業化的技術；第二，國際化的市場。也就是“寬一米，深一千米”，隐形冠軍可以從兩個次元發展，窄而深地專注一個領域，通過高覆寫的市場擴大營業額規模。
081.
無論是大企業、中等企業還是小企業，都應該做好主業。擔任中國上市公司協會會長以來，我看到一些上市公司出了問題，除了違法亂紀，絕大部分是因為偏離主業盲目擴張。大企業如此，小企業也如此，要有一個非常突出的核心業務。
082.
客戶就是企業的江山。企業要做的就是滿足客戶的要求和創造客戶的需求，這是企業生存最根本的東西。
083.
中國要發展好制造業，創新是第一動力。随着大陸經濟和科技的發展，部分領域已經從“跟跑”到“并跑”，甚至“領跑”，不能再簡單地靠模仿創新，而要加大自主創新和內建創新。針對目前一些關鍵核心技術存在“卡脖子”的問題，必須加大自主創新力度，同時推動內建創新，把各種創新要素內建起來，加快創新速度。
五、創新與企業家精神
084.
創新的模式有五種：一是自主創新，二是內建創新，三是持續性創新，四是颠覆性創新，五是商業模式創新。
085.
對于企業來講，高科技固然重要，但也應注重中科技、低科技和零科技創新。高科技創新對社會的貢獻率約占25%，而中科技、低科技、零科技創新的貢獻率約占75%。什麼是零科技創新？就是商業模式創新，看起來沒有太多的科技，卻創造了很高的商業價值。
086.
科技創新通常被視為純粹的市場化活動，但其實科技創新從來都離不開政府的支援和引導。在大陸，政府的支援非常重要，科技創新既需要有效的市場，也需要有為的政府。
087.
企業中誰來上司創新？答案是企業家。企業家是創新的靈魂。創新既包含科技創新，也包含組織創新、市場創新等。但坦率地講，科技創新是企業創新的核心要素。
088.
我了解企業家有四個特質：企業家是對成功充滿渴望的人，企業家是在困難面前百折不撓的人，企業家是有家國情懷的人，企業家是永遠面向正前方的人。
089.
改革開放以來，中國經濟社會快速發展有兩個重要因素：一是黨和國家改革開放的政策和支援；二是一大批企業家帶領中國企業成長。企業家是時代造就和培育出來的，也是在不斷學習實踐的過程中成長起來的。我們要弘揚新時代企業家精神，做符合時代要求的企業家。
090.
做企業成功與否不僅取決于情商、智商，還有一個要素—逆商。情商指的是了解他人的能力，智商是辯證思考的能力，逆商是克服困難的能力，不能隻習慣于打勝仗。
091.
我常講我的困難觀，有三條：第一條，困難是客觀的，你困難，他也困難，大家都困難，是以不要怨天尤人。第二條，最困難時候也許就意味着困難快要過去了，這是黎明前的黑暗。第三條，我們要千方百計地克服困難，不要消極地等待。
092.
企業家精神雖然源于企業家，但是并不局限于企業家這個群體，應該是全社會的精神，它就是創新精神、奉獻精神和擔當精神，各行各業和各崗位上的幹部都應該學習發揚企業家精神，創造企業家社會。
093.
企業家社會有四個特點：第一，創新創業成為社會的主流意識，第二，造就浩浩蕩蕩的企業家隊伍，大企業家頂天立地，中小微企業家鋪天蓋地：第三，企業家時代是一個創造财富的時代：第四，越來越多的企業家關心社會發展，這都是密切聯系在一起的。
094.
國有企業和民營企業是大河和小河的關系，大河有水小河滿，大河無水小河幹，不應該把它們割裂開來。
095.
我認為國有企業家應該有三大特征：一是改革創新，二是建功立業， 三是勇于擔當。
096.
到底什麼是上司力？根據多年的企業實踐，我把上司力歸納為上司通過自身的影響力帶動組織達成目标的能力。上司力的核心實際上是影響力，上司力的目的是帶領一個組織達成目标。
097.
六大上司力：學習力、創新力、決策力、影響力、組織力、擔當力。
098.
在中國建材集團，我常對大家說的一句話就是：“把時間用在學習上，把心思用在工作上”，學習和工作是最重要的。
099.
企業是一個有責任的組織，除了盈利的基本目标，最重要的是要有高度的社會責任感。企業家也是這樣，企業家可能比普通人更會賺錢，擁有更多的财富，但也應承擔更多的社會責任，要展現更強烈的家國情懷。
100.
記得國資委剛成立時，要求中央企業上司者要“在狀态”。狀态，就是人對工作投入的表現，在狀态就是全身心投入工作。企業家還是要聚焦企業的一畝三分地，精耕細作，心無旁骛地做好主業。在目前充滿挑戰和困難的時刻，隻有企業幹部在狀态才能渡過難關。在狀态，我認為有以下三個方面很重要。做企業要有好心态，也要在狀态，更要建設一個好生态。絕不能躺平；穩健成長；打造新的增長級，改善預期。
排版 | 十一編輯 | 十一 主編 | 孫允廣
