8年前,當大多數餐飲老闆還覺得供應鍊工廠是雞肋時,張利已經開始發現所謂的“雞肋”,其實是未來的藍海,能啃出大滋味。
如今,談起中國燒烤供應鍊,張利創辦的利思客燒烤供應鍊可以成為行業龍頭之一,服務企業包含了西貝、呷哺呷哺、麥德龍等大型餐飲連鎖品牌及大型商超綜合體 。
而鮮少有人知道,在張利取得這些成績的背後,鮮少有人知道,這一切都來自張利在2016年的一場背水之戰。
2016年無疑是改變這位東北老闆創業故事走向的關鍵一年。在這之前,張利的故事是一個極具代表性、極其勵志的餐飲品牌創業樣闆——一個東北小夥兒,赤手空拳來北京闖天下,初來乍到在餃子店打工,一幹就是五年,後來,他終于有了一家屬于自己的、并且以家鄉命名的燒烤店,并在将近十年時間裡,将屬于家鄉的燒烤品牌推向了全國,鼎盛時期在全國有了上百家門店。
與此相比,張利在2016年以後的故事,因其逼自己跳出舒适圈、實作過程難以複制,而有了更多的傳奇色彩。
2016年,張利十年的品牌拓張之路,在這一年放慢了腳步。他意識到,餐飲品牌擴張到一定規模,會受到内部管理、供應鍊搭建、現金流周轉等多方面問題影響。是以張利靜下心來梳理看到的諸多問題,決定了選擇一條新的賽道——燒烤供應鍊。
他将全部精力投入到建立供應鍊工廠之中,工廠從無到有,他一點點摸索、研究,不斷試錯、不斷優化,終于将利思客做成了燒烤供應鍊賽道的領軍企業之一,
為何張利可以完成此番“逆襲”?這樣特殊的創業成功案例中,有哪些值得餐飲行業同仁們學習借鑒的普适性經驗?供應鍊市場還在擴張,下一個機會點又在哪裡?讓我們從張利的經曆中去尋找答案。
01“甯當虧錢老闆,不當賺錢打工仔”
嚴格意義上來說,張利的第一個創業項目誕生于1999年,那一年,他聯考落榜了。
在老家哈爾濱,19歲的張利從他父親機關找了一輛快報廢的龍江大客車,57座。他把除了駕駛位的座位都拆了,然後改裝上桌子。每天晚上開這輛車去鎮上最大的十字路口賣燒烤,他管它叫“大篷車燒烤”。
可多年的吃串經曆并不能瞬間轉化為腌串、烤串能力,加上東北冬天路滑,好幾次張利開車打滑掉進了路邊溝裡。是以“大篷車燒烤”很快就夭折了。
張利出生、長大的地方是哈爾濱巴彥縣下的一個鎮——興隆鎮,是佳木斯到北京火車路線的必經點。在張利口中,不管是過去的曆史中,還是影視劇改編中,這是一個“出枭雄的地方”。因為家裡太多弟弟等着生活、上學用錢,是以在2000年,20歲的張利決定帶着他的“枭雄”夢,要從興隆鎮到大城市去有所作為。
理想是豐滿的,現實是殘酷的,“枭雄”不好當。好在北京找工作碰壁多次後,張利遇到了一位在東北當過十年知青的天津大哥,之後,就在他的餃子館裡落了腳。
張利記得,那家餃子館有将近200平,店裡隻賣餃子和涼菜,是當時西壩河周邊生意非常火爆的熱鬧館子,“每天都排隊,我們最愁的時候就是中午忙不過來,點完單就要往廚房跑,幫着包餃子。”
在天津大哥的餃子店裡,張利學到的不止是包餃子。因為天津大哥總愛找張利聊天,聊有關開店的一切,張利說“在那家店4年多的成長經曆對我做餐飲是一個非常重要的基礎。”
上天不會辜負努力的人,随着時間累積,張利展現出了優于店内同僚很多的管理能力。2004年天津大哥決定将店轉讓時,張利優秀的能力被接手門店的新老闆注意到,提出要求:張利必須留下。張利幫着從沒做過餐飲的新老闆翻新裝修了店面,又雇了新人手。
那時,張利雖然還隻是一個月薪350元的服務生,但他心中再次播種下了創業的種子,“我當時有個夢想,如果自己能在08年前開個餐廳就好了”,“甯可當賠錢的老闆,也不當賺錢的打工仔”。
張利幫餃子館新老闆把店面走上正軌後,心裡創業的種子發了芽,那一年,他找了個地壇十字路口往北的快餐店小檔口,賣東北燒烤,一個月租金750元。
這筆租金在當時并不便宜,好在張利的小店生意還行,一天能賣上三四百。但其創業故事的戲劇性好像在此時已初現端倪——就在他營業額過了一千的那一天,他檔口店着火了。
這場火燒掉了張利在北京第一次創業的一切,包括幾千元押金,但卻燒不掉他的創業夢。
一年後,張利和女友湊了6000多元,又找親戚朋友借來了10萬元,接手了一家經營了3個月還沒起色的羊肉串店,這家店在北京松榆裡,他給這家店取名“冰城餃子館”。打工仔又有了屬于自己的店,屬于冰城串吧的傳奇也就此開啟。
02意外造就的燒烤“神店”
這家店剛開的時候,并沒有一炮而紅。起初張利學着天津大哥在店裡賣餃子,配上一些炒菜和烤串,但生意并不好,“那個胡同裡愛吃餃子的人不多,包餃子的人也不好找。”
而後的一個夏天,張利在店裡主要賣啤酒和毛豆、花生、拌洋芋絲等小涼菜和羊肉串。啤酒3塊錢一瓶,涼菜4塊一份,羊肉串5毛錢,這門副業的生意出奇得好,“24瓶一箱的大綠棒子,一晚上可以賣30多箱”。看到了新的商機,張利決定在那個還是烤翅大行其道的環境下當下,開一家正經的東北烤串店——冰城串吧。也是靠着簡單的啤酒、涼菜和烤串,門店在2006年就開始盈利,一天的營業額最多超過了一萬八。
店裡的生意越來越好,2008年3月,張利開了第二家冰城串吧,選址在北京武聖路。掙錢的速度遠超想象。張利在第二家門店身上投入了40多萬,開業後的第三個月就回本了。2008年底,這家店給他帶來了超過80萬元的淨利潤,“09年起這家店每年必賺200萬”, “算是北京當時很厲害的‘神店’了”,當時,甚至還有人看到這家店的好生意,想拿300萬來投資。
在門店快速盈利的時候,開始有人推薦張利開放加盟。加盟一放開,想要跟着他賺錢的人蜂擁而至。這讓張利認識到品牌價值和影響力,同時也意識到要控制加盟的數量與品質。冰城串吧在2015年還是在全國擁有了超100家門店,一年的營收達3～4億。
03“神店”繁榮之後的自醒
随着加盟的腳步越來越快,快車終将失速。百餘家門店散落在北京、天津、河南、河北、山東等多個省份,很多店有生意但不賺錢,“鄭州有店一天就賣過7萬塊,但還是賠的。”
人的問題,這是正常商業邏輯被違背時最大機率的原因。回憶起品牌為何開始走下坡路,張利坦言當時在選址、采購等方面出現了一些問題,公司的組織架構調整也跟不上發展速度,而且很多副總自身能力也比較有限。”
但對于當時的張利來說,這絕對不是首要問題。他沉浸在“做大做強”的夢想之中,門店一擴再擴,食材供給能力遠遠跟不上需求,他必須得有個更大的中央廚房。
“當時已經開100家門店,但我的夢想是冰城能開500家,那就得按500家建一個(供應鍊工廠)。”最開始,張利在松榆裡做了個串品加工工坊,讓自己母親親自帶領其他20多個人現場生産,做好後放去對面的冷庫冷凍。
2015年,他把賺的所有錢都拿去馬駒橋建工廠,次年他又花大手筆去燕郊建廠,“第一筆拿了3800萬,第二筆拿了400多萬”。
廠子建成以後,危及品牌動脈的大問題就出現了,現金流陷入了危機,“當年我前端門店資金需求有小3000萬,加上投入到工廠端的費用,産不多就是7000多萬了,到哪兒整這些錢去?”
“現在才明白一個道理,拿着流動資金建固定資産是不行的。當時拿夢想來建工廠,并不是按照品牌的現實和發展規劃,是以我覺得餐飲人需要對未來有自己的思考能力、判斷和計劃,不能因為拿到結果太容易了就全憑‘自嗨’來布局。”
“已經5年沒有開店了,一直在關店。”疫情期間,冰城串吧的店就關了10餘家,目前全國也還隻剩下不到20家門店,“是以南城香的汪大哥說的是對的,要有飛碟形的架構,管理層少,不要飛機形的。”
随着“神店”品牌老化跌下神壇,從大步擴張到快速萎縮,張利反而沉下心來,認識到了内部管理、品牌規劃的重要性。
他開始大量買書、反複讀,“别人說什麼書好,我就買什麼”。在他的辦公室裡,書架占據着一塊不小的面積,擺放的大多是有關管理、供應鍊和學英語的書籍。他随手從剛出差帶着的包裡拿出一本《從0到1》,翻讀痕迹明顯的書頁裡随處可見熒光黃記号筆的圈塗。
04“誤打誤撞”的燒烤供應鍊大王
“我沒有清醒地抓住機會,失去了最适合發展的五年,好在一切還來得及,我是幸運的。”從張利現有的燒烤供應鍊生意規模往回看,他的經曆像是證明了“天無絕人之路”這句老話。
但并非所有人都是先知,彼時他身邊的人都不覺得供應鍊是一條能走通的路,“很多人說我像傻子,放着這麼好的品牌不做去做供應鍊,但我認為隻能這麼選。”
之前燕郊工廠是按500家門店的規模建設,用于自有品牌的自給自足的。後面由于前端門店隻減不增,産量過剩,每天有大量的人效是浪費的。2016年,張利決定将供應鍊對外開放。
第一個客戶是武聖羊湯,張利的工廠接下了他們的羊肉串訂單。開出首單後,張利花了更多心思琢磨供應鍊這門新生意。
他讀到“全球供應鍊之王”美國Sysco公司的成功故事,“後來又在百度詞條上看到它一年的收入有500億美金,原來有這麼大一個事業啊!”他加購了很多關于供應鍊的書,“把商流、物流、現金流、資訊流各種流都看明白,發現中國餐飲後段供應鍊并不成熟,這是機會”。
在2020年燕郊工廠租約有變、提前賣廠後,他将工廠遷至天津,新工廠在2021年夏天投産。他給自己的工廠取名Lisco,有幾分緻敬Sysco的意味。
目前,利思客已經成為了西貝、呷哺呷哺、盒馬鮮生、麥德龍、喜姐炸串等多家頭部餐飲、零售連鎖品牌的合作方。
從燒烤加盟連鎖品牌到燒烤供應鍊工廠的轉型,對張利來說無異于是一次新生,但能夠涅槃重生的經曆并不是誰都能實作的。
“為什麼很多餐飲人轉型做工廠都不成功?因為這完全是兩種管理模式。”開過店也下過工廠,在兩者間親身入局的張利眼裡,前端門店和後段工廠的管理截然不同,“生産制造講效率、管理,而餐飲是營銷,是傳播和銷售。”也正因于此,利思客的團隊裡成員,大多數來自蒙牛、飛鶴、大成等頭部食品生産企業的資深人士。
面對未來的供應鍊行業,張利覺得市場還在,“餐飲行業從5萬億上漲到15萬億,供應鍊市場也在增長,但供應鍊市場裡每一個品類的山頭被占上之後,很難能被别人替換下來了”,“我到現在仍然認為供應鍊視窗期在5～8年之内一定會關閉,那個時候大家會把這個賽道都跑起來。”
“供應鍊是一個需要打磨的長周期事業,我從做餐飲跨界過來,現在在燒烤行業裡算是跑出來了,不敢說成功,隻能說沒死掉。”張利的夢想和二十年前發生了些許變化,他不再想當“前端盡情舞蹈的餐飲老闆”,這一次他隻想做好這些餐飲品牌身後的大手。
05結束語
從燒烤轉身到供應鍊,張利把這個過程比作他喜歡的競技機車運動,賽道内沒有不摔車的車手,隻要進了賽道,摔車隻是圈數問題。
摔車并不可怕,可怕的很多業餘車手重摔之後會留下巨大心理陰影。隻有戰勝這種陰影,你才有機會拿到第一,否則永遠隻能追着别人的尾燈跑。
餐飲行業也是如此,發展一旦變形早晚要摔一次,隻是摔了還不能不能站起來,站起來以後又能能再出發?
顯然,張利是那個摔了車又站起來,并再次戰勝自己的餐飲人。