西天取經途中最令人關注的事情應該是降妖伏魔，但因為西遊記是神話小說才有這些事情，正常來說不該有，我們先刨開降妖除魔，看看團隊分工：
唐僧--無能、品德差，但其實合格的上司（具體分析可見本系列第二篇）；
孫悟空--負責要飯；
豬八戒--負責挑行李；
沙僧--負責牽馬。
基本上唐僧是幹不了什麼事情。
對于孫悟空的工作如果嫌棄不好聽或者說太口語化希望能書面化些，中國文字博大精深，可以把要飯改為化齋。
在影視劇中往往豬八戒牽馬沙僧挑擔，兩人的工作跟原著相反，可能是考慮到豬八戒的演員所化的妝比較重。
西遊四人
如果以老闆或者人力資源的思路來考慮問題，是不是可以裁人？背行李和牽馬可以合并，讓馬來背行李自己牽馬，或者沒馬辛苦點自己背行李，要飯和其他事情可以錯開，四個人完全可以裁得隻剩一個人。
如果自己是唐僧，以又是老闆又是首要執行人的角度來考慮，是不是也想這種事情一個人幹了？因為完全一個人就都能幹了，拉其他人進來折騰，圖啥呢？
事實上曆史上的玄奘去印度的時候，就是一個人，沒有随從。現代很多人窮遊，雖然跟玄奘的目的不一樣，做的事情完全類似，也基本是一個人。
玄奘
不過在西遊記裡面，取經途中有妖魔鬼怪，這就不一樣了，唐僧一個人根本不行。肉眼凡胎，簡直寸步難行。别說妖怪了，猛獸、強盜他都對付不了。而且西天取經這個蛋糕夠大，佛祖額外給了三個名額。原著第8回：
如來又取三個箍兒，遞與菩薩道：“此寶喚做‘緊箍兒’，雖是一樣三個，但隻是用各不同。我有‘金緊禁’的咒語三篇。假若路上撞見神通廣大的妖魔。你須是勸他學好，跟那取經人做個徒弟。他若不伏使喚，可将此箍兒與他帶在頭上，自然見肉生根。各依所用的咒語念一念，眼脹頭痛，腦門皆裂，管教他入我門來。”
第一個名額給了孫悟空，最重要的是他有能力解決最大的問題，降妖除魔。其實孫悟空開始就把所有的活幹了，不但對付妖怪，也化齋、牽馬、挑擔。
但既然給了名額，就要盡量占滿，所謂人多好辦事，這樣做成事情的機率就增大了，而且搞得好還能有後備。但要剔除拖後腿的害群之馬，這非常重要，不過害處大于好處的人通常很少。
于是豬八戒和沙僧也加入進來。除此之外還投機取巧，小白龍因為化身為馬，其實多占了一個名額。
總之在許可的範圍内組建團隊要盡量多占名額，增強團隊實力。
當然可能有人會說壞處是以後可能要裁人，問題是裁人往往沒辦法看一個團隊是否确實人多，而是看業務重要程度。而且如果人多在按核定比例裁人時，對團隊影響就也小了。
衆所周知，如來的三個箍，觀音私吞了兩個，因為用了一個就夠了，并對最終目标沒影響，如來也沒計較。像這種在合理範圍内中飽私囊的現象在現實中是很有可能發生的，名著就能寫得現實。
在一個團隊中，最好是有牛人，但沒必要太多。牛人往往都有自己的想法，他不是固執，而是對情況有最充分的了解能做出相對别人最合适的判斷，甚至别人能彌補他對全局的缺憾他會非常欣喜。于是我們能看到牛人有時候非常堅持自己的想法，似乎誰都改變不了，但有時候别人指出他的問題他非常虛心接受。這最典型的就是唐太宗，虛心納谏，但執行力很強。
但是如果一個團隊有多個牛人，變成了多核心，不同的核心因為自身情況不同，對做事的判斷和想法不同，不見得就是誰對誰錯，這對團隊反而帶來内耗。
是以以取經團隊的業務量就隻需要一個核心骨幹，這個人就是孫悟空。
孫悟空
我們知道一個團隊的核心不一定是職位最高的人，而是那個綜合實力最強的人，比方諸葛亮之于劉阿鬥、曹操之于漢獻帝。甚至而言，職位最高的人如果和實力最強那個人發生不可調和的沖突，合理的結果是換走職位高的人，而不是實力最強的人，因為不能影響做事。除非實力最強的人本身不想幹。
有些團隊運作不靈，有的就是因為上司對業務不熟，又不能接受業務核心在事實上對團隊進行指揮，取經前半段，唐僧和孫悟空就産生多次沖突，孫悟空被驅逐三次，好在六耳猕猴之後，團隊磨合好了，唐僧公然對孫悟空表示以後都聽你的，正式樹立孫悟空的核心地位。這個磨合過程在有些現實中的團隊也比較常見。
其他人非骨幹豬八戒、沙僧，其實還有白龍馬，他們幫助骨幹承擔些其他事務，有獨立負責事項，雖然崗位并不重要可替代性強，但減輕骨幹的負擔，同時也能展現骨幹和上司的地位，對于他們自己來說，也解脫了以前的罪業獲得一個編制。
而且除了孫悟空，其他三人也解決過大問題，裁掉他們也是可惜的甚至是災難性的。
比方黃袍怪那裡，如果豬八戒不去請孫悟空，取經事業就毀了。當然如果在此之前不是白龍馬說服豬八戒去請，取經事業也毀了。
在紅孩兒那裡，唐僧被捉後，孫悟空因唐僧不信自己的話，第一個提出散夥，豬八戒馬上附和，幸虧沙僧力勸，如果沙僧也附和，那取經事業也到此結束了。
是以一個優秀的團隊，要給英雄人物核心骨幹盡可能的發揮空間，減少上司的權威和流程上的架構對他的限制；同時也能給普通人甚至混日子的人一席之地，這些人是沒資格破壞規矩和上司權威的；對于不同的人都盡量包容，發揮他們的作用，這樣團隊的諸多成員才會有歸屬感，找到自己的定位，各司其職，會為團隊着想，關鍵時候願意為團隊挺身而出，可能解決大問題。這是日常團隊協作、成員合理定位形成的，靠團建、管理制度流程等輔助手段基本不夠。