最近，我們機關正在對績效配置設定方案進行調整，可是調整完卻發現，大多數人到手的錢更少了！
不論是科室之間、臨床和醫技之間、還是上下級之間，都對新方案頗有微詞。有同僚不禁調侃道，這個績效調整方案，是怎麼做到讓大家都不滿意的？
檢驗科的醫技人員，調整後的人均績效比之前少了1000元；明明是「王牌」醫技科室，調整後的整體績效竟比臨床少了整整8000塊錢！
檢驗科的一名帶組組長，也是高年資副高了，對于績效配置設定的事情一向不太在意。而第一個月的新績效出來後，他竟比手下的檢驗醫師少了近2000元！按照老方案來算，他的績效可是反過來要比檢驗醫師多2000元的。這位副主任心中忿忿不平，最後提出辭職了。
那麼，績效工資到底是如何被一步步扣下來的？為什麼會出現調整前後差别如此大的情況？接下來筆者就來詳細地算一筆賬。
一二三代
越來越複雜的核算模式
1. 基于收支結餘的核算模式
這是獎金配置設定的1.0版本。醫院對每月的收支結餘進行績效獎金配置設定，但各科室的差别不大，收入拉不開差距，像檢驗科、護理科這種“人少、事多、地位低的”忙碌的科室也沒有到手更多的錢。
2. 基于績效的核算模式
這種模式開始在獎金配置設定中引入績效的概念，不同科室收入有了差别。但是，萬一某一時間的病人量差距過大，就容易造成科室間「旱的旱死、澇的澇死」，引起部分科室不滿。
例如，前段時間呼吸科病人爆滿，部分醫院呼吸科醫生的人均績效比婦産科多了1萬。而跟着忙碌不停、檢測量和工作量都大幅加劇的檢驗科，績效卻沒有看出顯著差别來。
3. 以收支結餘和績效的混合核算模式
1.0和2.0版本都不太完善，于是，适當引入「杠杆配置設定」的3.0版本誕生了——用收支結餘名額衡量獎金，并設立多個衡量名額，進而兼顧工作量和工作品質配置設定績效。
我們機關的新績效方案也正是采用的3.0版本，我們的績效初額要看科室業務産值、檢測病人數、TAT周轉率等等各種名額。
但是，這個初額并不是最終到手的金額，到手的錢還需要在初額的基礎上，加上專項績效獎勵和減去專項績效扣款。也就是說，本月的績效總額由三部分構成，崗位績效占25%、工作量績效占70%、工作品質績效占5%。
另外，績效配置設定還要參考每人的當月出勤天數、崗位系數、工作量積分、工作品質評分等，才能最後算出該檢驗人當月的績效獎金。
真正拉開績效差距的
原來是這一項！
單看方案有點枯燥，簡單舉個例子吧！
該檢驗科一共有4名檢驗醫師（其中包括科主任一名，副主任醫師1名，檢驗醫師2名）。根據财務科測算得出，當月員工績效初額為12000元，科主任不參與二次配置設定，當月績效為4800元。其餘三名檢驗醫師配置設定剩下的績效。
如果當月的專項績效獎勵為200元，而專項績效扣款為800元，就得出當月的績效總額為12000+200-800=11400元。也就是說，科内的其餘3名檢驗醫師共同配置設定這11400元。
而這11400元中，按照崗位績效占比、工作量績效占比、工作品質績效占比來算，又可以得出：總崗位績效為2850元、總工作量績效為7980元、總工作品質績效為570元。
副主任醫師的崗位系數為1.32/天，檢驗醫師的崗位系數為1.22/天，按每個月單雙休算，當月實際上班天數為25天。是以副主任醫師的崗位系數為33，崗位績效為1000元；檢驗醫師的崗位系數為30.5，崗位績效為925元。
當月三位醫師均沒有被患者投訴和表揚，品質績效相同，190元。
由此可以看出來，真正拉開每人績效差距的地方，就在工作量績效上了！
大家都知道，檢驗科的工作量基本都不相同，如果你這個月特别忙，那麼你的工作量積分就會高，在當月科内總工作量中的占比肯定也會高。
于是該科室繼續配置設定，副主任醫師工作量積分為8800分，拿到績效2712元；A檢驗醫師當月很忙，工作量積分為11999分，績效為3698元；B檢驗醫師工作量積分為5096分，績效為1570元。
綜合以上所有績效，我們可以得出副主任醫師當月績效到手3902元，A檢驗醫師到手4813元，B檢驗醫師到手2685元。這樣算下來，副高的績效确實會不如工作量大的普通檢驗醫師。
不論怎麼分績效
都會感到不公！
其實，新方案是想用績效激勵業務量增長，出發點固然沒有問題。但是，對于績效配置設定問題，其實怎麼配置設定醫務人員都會感到不公。筆者見過太多醫務人員吐槽績效配置設定不公的事件了，吐槽主要包括四個方面：醫護配置設定不公、醫生之間配置設定不公、臨床和醫技之間配置設定不公、臨床和後勤之間配置設定不公。
“臨床和後勤之間配置設定不公”這一點吐槽的尤為激烈。每到分績效的時候，各大網絡平台幾乎都有醫護吐槽“為什麼後勤不創收卻還分了那麼高的績效？”問題雖然每每被提出，但總是難以解決。
有醫務人員曾在某乎上這樣寫道：“後勤部門的人不接觸臨床、不上夜班、按時休班就能拿平均績效。臨床科室通過不懈努力，累死累活下夜班後不走，績效才勉強同後勤科室持平，你說在這種情況下，哪個聰明的醫務人員不想着轉去後勤？”
從這些吐槽來看，臨床一線醫務人員主要認為後勤人員比臨床一線“閑”、風險小、工資待遇高，此外，人員臃腫，不用創收就能分績效……這當然會導緻一線醫務人員心裡不平衡。但不可否認的是，不管是哪個科室，肯定有真正賣力幹活的，這些人的工作往往也有很強的不可替代性。
不過，雖然後勤績效分的多，但在限制後勤人員績效不超過臨床醫務人員方面，很多地區都發了檔案。例如，2024年1月15日，内蒙古標頭市衛生健康委、市财政局和市人力資源和社會保障局聯合印發并執行《標頭市深化公立醫院績效薪酬制度改革工作方案（試行）》，重磅出台了醫務人員績效薪酬改革的十條措施，再次引發了業内熱議。
其中，最引人關注的當屬公立醫院績效薪酬的内部配置設定。方案指出：充分展現知識、技術、管理等要素的價值，展現醫、護、技、藥、管等崗位差異，合理拉開收入差距，避免平均主義。其中，醫技科室人員、護理人員、行政和後勤人員人均績效薪酬不得高于臨床醫生平均績效薪酬的80%、70％、50％。
說實在的，績效無論怎麼分都會有争論，正如一名上海的醫務人員所言：“不患寡而患不均，給誰分的多了少了都會有怨言......”
目前，不少醫院都在探索和試行績效改革，但是「怎麼改」、「如何改好」，仍是一個未知數。當我們去評價一個績效方案是否合适時，一定要多從醫務人員的感受出發，多聽聽他們的心聲，以免出現這種讓多數人都不滿意的情況。
來源：丁香人才