并購的失敗率達80%，一定要心懷敬畏。
文｜《中國企業家》記者 張文靜
編輯｜米娜
頭圖來源｜受訪者
4月26日~28日，由《中國企業家》雜志社主辦的“2024（第十六屆）中國商界木蘭年會”在浙江烏鎮舉行。在導師大課環節，鼎晖投資創始合夥人胡曉玲分享了她對“企業并購與組織轉型”的思考。
胡曉玲分享核心要點如下：
1.并購失敗率達80%，并購一定要謹慎，需要避開十個“坑”。
2.并購前一定要圍繞商業本質認清自己的組織基因群組織能力。
3.首單并購是一把手工程，要由企業中最能動用資源的領頭人負責并操盤。
4.并購前要做好七八成的準備，但在實施階段避免求全。
5. 并購中需要利他思維，保持的初心是：“我”有什麼用？
鼎晖投資創始合夥人胡曉玲 來源：中企圖庫
以下為胡曉玲分享實錄（有删減）：
并購無疑是個龐大而又複雜的議題，每當我們助力企業完成一次并購，都需要投入一兩年的時間去準備和運作。今天短時間内不可能講清楚這件事，但通過今天的課程，我想傳遞一個重要的概念就是“并購不容易，并購的失敗率高達80%”，而且這80%的失敗率，是指已經真金白銀地将錢花出去後的失敗率，并不包括希望并購一個标的，沒有買成的“失敗率”。
盡管我認為，很多事情不需要完全準備好再去做，比如順勢而為的事情，結果好是大機率事件，過度的謹慎往往會讓我們錯失良機。但面對并購這個高達80%失敗率的決策，我仍然建議企業在準備階段至少要有七八成的準備，對自身的組織基因和能力有一定認知的基礎上再去做。
是以，如果今天有一件事可以與大家分享，那就是對并購的敬畏。
并購十“坑”
并購有很多“坑”，即使我這裡列的其中十個主要陷阱，今天也不夠時間展開，我挑幾點來适度展開：
一、對自己的能力邊界和擴充性認知不足。
二、交易結構裡留下太多日後博弈的地方。
三、低估文化整合難度。很多企業并購後，簡單地把對方供應鍊和銷售網絡加進來，一定會變得更強大嗎？低估文化整合難度，忽略文化差異的融合，是并購中經常犯的一個錯誤，也是特别容易出問題的地方。
四、高估整合以後的收益。
五、盲目信任合作方的權威性和專業性。
六、鄰居風險。過去的幾次并購中，我判斷一起參與并購的合作方可能會帶來問題，是以選擇放棄了并購。
七、神仙打架。
八、以為小标的并購更容易。其實，小标的有小标的的難，比如小标的可能更需要事必躬親做細節營運，大标的有大标的的易，當然也有它的難，核心是認知自己、診斷自己的能力。
九、盲目競價。
十、忽略行業和金融市場系統性風險。
我們團隊從1995年開始做投資，到今天已經經曆了四個周期。而從2008年往後的整整13年間，市場一直相對平穩，沒有出現過大的波動，這使得很多在2008年以後入行的人，直到2022年、2023年才真正第一次經曆周期。在周期下，很多企業在不該買的時候買，低點的時候應該出手卻猶豫不決，都可能會踩坑或者錯過機會。
認清組織基因群組織能力
比如消費企業，如果有50個消費類目，那每個類目本質不同，與消費者達成的連接配接點也不一樣。反過來，要求企業制勝的基因和關鍵要素也不一樣。
企業需要圍繞商業本質，清醒地認知自己的組織基因和能力邊界，知長補短。舉個例子，B企業收購某運動品牌并不成功，但該品牌後來被A企業收購後卻取得了成功，為什麼？
我當時在B企業任董事，參與過該企業的一些并購決策，這起收購是我唯一投反對票的一筆。我的擔憂是：
第一，B企業當時本質上是一家零售公司，并不具備品牌基因。零售企業是強營運、軍事化運作的，每個财務結果，都要嚴格分析其形成的原因，這與品牌公司有很大不同。
第二，B企業也沒有準備好完全新創一家公司，為該品牌制定新機制，給予它獨立成長的環境，與自身的零售文化分割開。
第三，B企業在供應鍊、研發體系上，還不具備做運動品牌的能力和積累。
第四，并購後，雖然有從運動公司找來的優秀人才，但又沒有強大到可以充分駕馭現有資源，像創業一樣将新生意做起來，公司内也不具備相應的組織資源。
基于這幾點考慮，我認為并購的失敗率很大。事實也證明了我的擔憂是正确的，這幾方面的問題後來的确是這次并購後不成功的幾個主要因素。是以并購前，我們一定要認清自己的組織基因群組織能力，有沒有生意或管理的“利器”可以輸出？需要補足什麼能力？組合什麼資源？診斷和認清自己非常重要。
一把手工程
首單并購要是一把手工程。并購要由企業中最能動用資源的領頭人負責并操盤，至少首單要這樣做。
如果并購重任不是落在一把手肩上，而是交給企業中的職業經理人去操辦，會遇到諸多難題，比如一單并購就可能要涉及數億元的投資，職業經理人是否擁有足夠的權力、擔當、能力去做這個決策呢？其他的掌握關鍵資源的平級職業經理是否能真心地、全力以赴地配合？
好的組織結構并非普适，不能脫離對關鍵人的判斷。企業并購時，常犯的一個錯誤是：去市場上找一些履歷漂亮、能力優秀的人，“組成”一個看似強大的團隊，然而這樣的團隊往往缺乏真正的默契與信任，我把這種情況稱為“神仙打架”。
并購要制定計劃、政策，大家方向步伐必須一緻，而且即使制定出了周密的計劃、政策，實施過程中仍會有很多問題和坎兒要過。如果沒有一個具備遠見卓識和特别強大的“一号位”，而僅僅将幾個履歷光鮮的人聚在一起，他們之前沒有磨合過，也尚未建立信任，這樣的團隊，其失敗的機率也會高達八成以上。
一般而言，從外部尋找一個團隊執行并購，若該團隊中的人沒能得到“一号位”或“一号位”下幾個關鍵崗位全力支援的，要成功完成并購無疑難上加難。
避免求全
并購前要做好七八成資源的準備，但在實施階段要避免求全。想一步到位并不容易，且可能将其中的文化沖突、管理沖突激發出來。
收購後，企業往往面臨着要放大銷售，要降本增效的任務，包括調崗裁員等情況，這些過程中，建議分步驟進行。想在一開始就将事情做完美，往往容易放大沖突，把雷引爆。
是以，在操盤并購的時候，我建議先将最能出彩的事情做出增量，讓所有參與的人看到希望，形成向心力。做好第一步後，第二步、第三步才可以做好。并購後，至少要在開始的時候打一場漂亮的勝仗，讓大家有信心。
我曾經擔任美的集團董事7年，我舉一個美的的例子，雖然并不是并購的案例，但道理相同。
一家企業如果既能實作銷售高速增長，又能讓成本效率最大化，同時産生規模效應，這是理想狀态。但現實中卻不太可能，美的非常清楚這一點。
2011年以前，美的實行事業部制，且有3個二級産業集團，事業部幾乎相當于完全獨立的企業，生産、供應鍊、原材料市場、銷售都由事業部自己負責，因為當時的美的要銷量、要噸位，在追求噸位的情況下，放棄了協同、整合。
美的在剛開始成長的時候實行事業部制，是非常聰明的，所有資源都由事業部的一号位調配，同時獎罰嚴格。我記得，當時美的事業部如果當年銷售增長任務完不成，事業部一把手、二把手都會失去超50%的收入，是以大家都特别關注增長、噸位。
通正常模小、能力不強的時候講協同，可能會是悖論。直到2012年，方洪波接任美的集團董事長，進行集團内整合、加強協同，記得當時盤出的僅閑置倉庫就有200萬平方米。将三個産業集團合并，總部進行裁撤，不包括後續IT擴張的人，管理層從1200人減至兩三百人。
美的轉型非常徹底，但前提是有足夠的噸位，在市場上擁有30%~40%以上的穩定的占有率。從事業部制到整合為平台型組織架構，美的這兩步，我認為走得非常漂亮，确實有大智慧。
利他思維
每個優秀的組織，都有強大且獨特的文化，并購時需要平衡組織間的獨特性和包容性。并購中，我們需要保持的初心是：“我”有什麼用？
以鼎晖與某國内家電龍頭“A公司”2017年聯合并購美國家電企業“B公司”為例，這次并購的成功有很大程度上得益于利他思維的應用。并購後，通過優化全球供應鍊體系、接受被收購方的優質管理資源反哺以及打造爆款産品等方式，實作了雙方的共赢。
首先是供應鍊的優化。全球的家電70%的供應鍊在中國，A公司利用其在中國家電供應鍊中的優勢地位，整合全球供應鍊體系，優化多家一、二級供應商，推動各業務線利潤率提升，幫助B公司成本節約了10%~20%。
其次，在組織整合方面。很多企業家會認為，我們是主導的并購方、控股股東，應該将我們的營運管理強制推行。但是本次并購後卻并沒有一刀切地全盤推行收購方理念，而是接受被收購方的優質資源反哺，将美國公司的管理層選拔出來，也就是被收購方的CEO來管理全球業務的營運，這種信任與尊重使得雙方能夠好地融合與協作。
最後，在業務協同方面， A公司利用自身的研發的技術優勢和被收購方在美國本土的品牌優勢，共同打造了一款融合了高壓鍋和空氣炸鍋的新型産品，産品一經推出即在美國成為爆款，首年銷售額達到2億美金。收購前，B公司的廚房家電業務每年銷售額是5億美元，這意味着，僅上述一個爆款産品，就為其帶來40%的增長。
未來可能會進入并購風起雲湧的時代，我講這麼多，最後還是希望回到最初所說的：并購的失敗率達80%，一定要心懷敬畏。