戰略執行分為組織執行、團隊執行和個人執行三個層次，并非某一個層面的執行問題，本質是三方面的執行關系互鎖，盡管側重點不一樣，但缺一不可。組織執行的重點在于組織執行體系的建設，團隊執行，是劃小作戰單元的執行問題，與組織的規模和層級有密切關系。
如果隻停留在組織執行方面，顆粒度還是不夠細，很容易陷入一個常見的困境：目标很清晰，執行方向也未發生偏離，但結果卻不好。那麼，問題出在哪裡？
根本原因或許在于管理粗放。目标确定之後，大家都忙于工作，管理者沒有針對目标展開一系列管理動作，比如跟進、輔導、回報、糾偏等，導緻團隊對目标的專注度不夠，隻是按部就班的完成本崗位日常工作，不會考慮團隊目标是否達成，隻關注自身工作的完成。在這種情況下，團隊目标有很大的可能性無法完成。
團隊管理者也覺得很冤枉，年初公司目标分解到團隊，我按照要求将目标分解到每個團隊成員，大家對自己的目标很清楚，KPI确定了，行動計劃也做了，每個人對目标的實作都很有信心，激情滿滿，幹勁十足，怎麼到最後沒結果呢？
答案是：年初做的目标分解、KPI設計以及計劃制定，是無法落實到日産工作中的，因為顆粒度太粗了，隻能作為PPT彙報用，而無法做執行管理。如果管理顆粒度隻能到年度、半年度或者季度，是不夠的，太粗放，管理要有效，顆粒度必須要細。
是以，組織層面的戰略執行，要最終産生結果，必須要配套相應的更細緻的執行動作，最佳落腳點是提升各個部門的執行水準，也就是團隊執行力的更新。
看過電視劇《亮劍》的夥伴應該有感受，李雲龍上司的八路軍獨立團戰鬥力非常強悍，戰士們作戰勇敢，打起仗來“嗷嗷叫”，讓日僞軍聞風喪膽。顯然獨立團的戰鬥力打造離不開團長李雲龍的付出和心血，企業中的團隊同樣需要“亮劍”精神，同樣需要管理者的付出與塑造。
從管理實踐的角度，企業需要可操作的團隊執行力解決方案。管理者對團隊執行力的打造，抓手要回到業務上，而非泛泛的給團隊灌輸“心靈雞湯”，做做“心理按摩”。隻有回歸業務，回到業務結果的達成和業務能力的提升，才是團隊執行力的根本解。
業務的核心與起點是目标，圍繞目标可将執行過程劃分為目标計劃、過程管理和總結複盤三個部分，這是個典型的PDCA循環，也就是團隊執行力的“三招”，三招下面，各有三個具體的可落地的執行動作，包括設目标、定計劃、寫報告；開會議、會輔導、搞團建；做述職、能複盤、有反思共九個動作，合稱“三招九式”。
· 第一式：設目标。團隊目标來源于公司目标的分解，明确團隊目标之後，要将團隊目标分解到每位團隊成員，讓每個人都有前進和努力的方向，形成“千斤重擔衆人挑，人人頭上有名額”的責任共擔局面，将團隊目标分解為每個團隊成員的KPI，事前有前進方向，事後有貢獻評價，這是團隊執行的第一步。
· 第二式：定計劃。KPI隻是績效考核名額，隻有名額，沒有路徑，KPI有很大可能完不成，為了保證KPI的實作，要制定計劃來保障KPI的達成。說到計劃，大家本能的反應頗有些不以為然，計劃天天做，沒啥用？但是大家想過沒有，很多時候目标很清晰，但結果卻完不成？原因是什麼？關鍵是缺乏政策性思考。政策是行動計劃的指引，沒有政策，計劃就是正常動作，即使做了，也不一定保證結果的實作。
什麼是政策？政策就是攻山頭的方法，是正面強攻？還是側面迂回？還是兩者兼而有之？作為KPI的承接，政策要确定實作KPI的方法，然後才是具體的行動措施。定計劃要形成“KPI-政策-行動措施”的管理閉環，制定計劃可以采用上文談到的OGSM-T架構模型。
· 第三式：寫報告。如果計劃隻停留在年度，那顆粒度太粗，無法管理，是以，要将年度計劃繼續細化為每季、每月、每周甚至每天。寫報告就是細化顆粒度，将團隊執行落地為具體的每周和每天的執行動作，最常見的報告形式為日報和周報。
不同的報告具有不同的意義。日報關注每天重要的三件工作完成情況，周報的重點在于分析，周目标是否達成？如果未達成是什麼原因？下一周如何做改進提高？
如何避免日報和周報淪為“形式主義”？一方面寫日報和周報貴在堅持，目的是形成良好的工作習慣，這種習慣對團隊每個人都是有價值的；另一方面，團隊管理者一定要對團隊成員的日報和周報做回報，通過上下級的互動實作下級的能力提高，進而提升團隊執行力。
· 第四式：開會議。除了日報和周報，為了展現對執行過程的糾偏，要通過會議做執行管控，團隊最基本的會議形式有日會和周會。日會又分為晨會和夕會，晨會的目的是激發狀态；夕會的目的是解決問題；周會的目的是案例分享。
如何開好團隊會議？三個方面要注意：第一，不必天天開。天天開很容易流于形式，開會是手段，執行順利是目的；第二，形式要多樣。比如案例分享會、團隊學習會、産品教育訓練會、團隊讀書會等，多種形式，保證會議的有效性；第三，要有儀式感。團隊會議的儀式感很重要，要讓每個團隊成員都有登台的機會，會前根據會議主題一定要準備PPT，還可以做點評選，發點獎品，激發大家的參與熱情，提高會議品質。
· 第五式：會輔導。團隊執行過程中，一定會碰到各種各樣的問題，此時，管理者要及時介入，對團隊成員做針對性輔導。輔導的對象一般有三類：新員工、老員工和問題者。新員工進入公司，通常會經曆四個階段：興奮期、挫折期、迷茫期和成熟期。階段不同，輔導重點也會不一樣；老員工的能力沒問題，關鍵是心态，針對老員工的心态輔導需要的周期會比較長；問題者的輔導要及時，遇到問題就要介入，問題解決之後就結束了，對問題者可能是能力輔導，也有可能是心态輔導。
· 第六式：搞團建。搞團建的目的是調動大家的工作熱情，提高團隊凝聚力，否則，團隊很難擰成一股繩，一旦人心散了，隊伍就不好帶了。團建方式可以分為兩種：活動團建和業務團建。活動團建是借助搞一些團隊活動來進行團隊融合，目的是通過團隊成員的實體接觸來促成化學反應。業務團建是借助具體的工作場景，一起打仗來增加團隊凝聚力，目的是圍繞業務目标來激發團隊成員的狀态。不要一提起團建就是搞活動，活動團建和業務團建一定要結合。
· 第七式：做述職。述職就是讓團隊成員對自己在某一階段内的表現做總結，這個階段可以是季度，可以是半年，也可以是一年。述職前要讓每個人準備述職報告，述職時管理者一定要做回報，既要發現下屬的問題，直面提出，也要肯定下屬的表現，當面表揚。述職是一面鏡子，讓每個團隊成員清晰找出自己的進步與不足，便于更好的推動團隊執行。
· 第八式：能複盤。如果說述職是團隊成員對自己的總結，那複盤就是管理者對整個團隊的總結。團隊複盤既要對業務複盤，也要對團隊狀态複盤。業務複盤大家都比較熟悉，團隊狀态複盤相對做的比較少，團隊狀态要從能力和意願兩方面去總結，而且，能力問題是表象，意願問題才是根本。
· 第九式：有反思。除了業務和團隊狀态複盤，管理者最後要對自己做複盤，也就是做自我的反思。某個階段自己的進步有哪些？還有哪些需要改進提高？不斷總結反思，是管理者上司力提升的重要手段，也是團隊執行力更新的關鍵保障。
借助上述“三招九式”團隊執行力解決方案，企業可以更好的将組織執行落地為團隊執行的必選動作，經過反複實踐和打磨，形成企業的執行方法論體系，從根本上解決執行力的難題。
