導語
在“邊拆邊建”的企業數字化轉型邏輯下，實物資源與數字資源之間呈現出多元度、雙向動态轉化的特征，形成了螺旋演進的四種數字化轉型焦點内容。為此，企業需要布局内外兩類平台型垂直整合戰略，以将傳統産業鍊的專業分工邏輯通過數字化整合為平台“合工”邏輯。數字化轉型催生了更多的子平台企業，塑造了平台企業之間獨特的競合關系，形成穩健的持續創新機制将成為“超平台效應”形成的重要标志。
文 / 李宇、王鐵勳
在中國，盡管擁抱數字化已經成為市場主體、政府和理論研究者一緻認可的發展方向，但據埃森哲釋出的《2021年中國企業數字化轉型報告》，實踐中僅有16%的企業在數字化轉型浪潮中成功“躍龍門”，很多企業的轉型情況不盡如人意。
在大部分轉型失敗的案例中，企業不僅難以在短時間内獲得全新價值的數字意識，更是在數字資源與實物資源互相轉化的新過程中感到無所适從。事實上，資源的轉化與配置都是組織功能發揮作用的直接産物。相比于後發轉型企業，那些領先企業或許更明白一個道理：企業的數字化轉型是一種自我修煉式的組織變革，其要點首先不是企業之間的業務傾軋，而是企業内部資源生态的演化。
資源轉化視角下的數字化轉型邏輯
企業的數字化轉型面臨兩個重要方面：“拆除非數字舊樓”和“建造數字新樓”。關于二者的關系，仍存線上性認識的局限，即企業将“非數字舊樓”拆為平地後，再從平地起“數字新樓”。事實上，企業的數字化轉型應該是“邊拆邊建”的協同邏輯，即“拆”和“建”要協同進行，步調一緻。
在實踐中，割裂地看待這兩個過程，容易使企業面臨“資源脫節”的窘境，即傳統資源快速貶值與數字資源補充緩慢導緻的企業可用資源枯竭。企業可用數字資源匮乏使之在數字化的創新環境中“巧婦難為無米之炊”（見圖1中①）。“邊拆邊建”的邏輯能夠使企業在“非數字舊樓”裡尋求可供“建造新樓”的資源，降低二者交替進行時由“空檔期”所引發的“資源脫節”問題。
“邊拆邊建”的數字化轉型方式講求“拆建協同”。在不能有效處理傳統備援資源的情況下，如果企業快速地“建構”數字資源，會在經營中遭遇“資源沖突”的困境，即企業内部剩餘的大量傳統資源與新引進的大量數字資源“水火不容”，增加企業經營的難度（見圖1中②）。
企業數字化轉型采取“邊拆邊建”的協同式發展邏輯，才能夠避免轉型失敗的悲劇。“拆”與“建”的協同速率取決于企業的整體戰略布局（見下文平台型垂直整合戰略）。在傳統資源貶值與數字資源補充均緩慢的情況下，企業容易陷入“轉型停滞”的境況（見圖1中③）。理想的狀态是傳統資源快速貶值的同時數字資源亦快速補充，如此企業才能快速跨越“陣痛期”，實作數字化轉型（見圖1中④）。
資源轉化視角下的數字化轉型内容
在企業内，“邊拆邊建”的協同式轉型邏輯展現為傳統實物資源與數字資源之間的同步轉化。企業從工業化向數字化的轉型是跨體系轉型，資源的屬性和形态也将随着體系的跨越發生變化，由傳統工業體系下相對稀缺和靜态的實體資源（Physical Resource，PR）向數字型系下相對豐裕和動态的數字資源（Digital Resource，DR）轉化。
事實上，數字化轉型并非僅僅是資源由實體屬性向數字屬性轉化的單向過程。新興數字技術搭建了實體世界與數字空間的“雲網端”通路，數字資源的産生以及數字資源對實體資源的驅動作用增加了資源轉化的全新次元。在全新的資源轉化觀下，企業數字化轉型展現出了如圖2所示的動态轉化内容。
資料化：實物資源向數字資源轉化
資料化是指将資源從實體形态向數字格式進行轉換，分為實物基礎設施和實物要素的資料化。
第一階段，企業要從經營的底層“舞台”進行改造，表現為兩類不同功能基礎設施的資料化。首先，将輔助企業内部日常營運的傳統設施轉變為數字設施，如從傳統倉儲轉向集散控制。其次，将連接配接外部主體（如供應商）的實物設施改造為數字設施，如實體交易平台轉為數字虛拟空間。利用數字設施打破不同子產品之間的“資料孤島”，突破企業與利益相關者之間的時空限制。
第二階段，企業經營設施的屬性轉變會觸發原材料、産品等實物要素向數字化的跨越。這一階段，企業要實作各類實物要素與底層資料基礎經營設施的屬性比對和緊密耦合。企業可以通過掃描和感覺原材料等各類實物要素，采用二進制數字0和1的排列組合對實物要素的基礎資訊進行指派或建立虛拟模型。如超市通過條形碼将物品的保存期限等資訊資料化，将員工從傳統倉儲的人工清點中解脫出來，顯著提升企業的管理效率。
場景化：數字資源向數字資源轉化
場景化是指數字資源在具體場景下從低階向高階躍遷的動态演化過程。數字資源效能的發揮不僅取決于如何擷取和使用，更取決于如何進一步設計和處理。企業需要擺脫對現有數字資源“墨守成規”的靜态維系觀念。資料的固定化來源和單一化運用會降低企業的競争優勢，原因在于由此擷取的經驗無法推廣至多樣化的消費群體。是以，多樣化運用數字資源、激發數字資源的動态演化是實作數字價值的核心要義。
場景化包含對數字資源的漸進改善、豐富、開拓等形式。首先，企業需要在異質的場景中與不同的使用者進行互動，根據使用者的使用需求漸進調整數字資源，如“糖小貝”保險能夠依據使用者血糖值動态調整保額。在互動過程中，企業要注意實作數字戰略與組織戰略的比對。相同的數字資源可能會因為被賦予不同的意義而産生差異化的價值。例如，國内短視訊市場采用相似的數字技術卻形成了百支風格迥異的APP。是以，企業要注重在不同的場景中實作數字資源與企業價值主張等柔性要素的深度融合，創造出符合組織定位和使用者期望的價值。
其次，企業需要将處理現有數字資源的程式和方法也作為資料來存儲，豐富現有數字資源體系。例如百度地圖等依據實時路況資料來确定最優路線，對這些實時資料進行挖掘和分析的方法也将作為一類特殊的數字資源儲存，以友善企業在最短的時間内挖掘實時資料的價值。
最後，企業需要在現有數字資源體系下開拓新的數字資源來應對新的應用場景。這要求企業在開發數字化應用和數字算法等方面發力，開發隐藏的商業價值。如數坤科技在新冠肺炎疫情期間利用AI數字技術開拓了人工智能輔助診斷。海量的數字資源可以使企業在震蕩的市場環境中保持靈活性，快速地提供創新方案。
塑型化：數字資源向實物資源轉化
塑型化是指企業運用數字資源的高效性精準實作向實物資源的轉化。技術的進步需要借助産品的形式對社會經濟産生影響，實體産品是重要的形式之一。是以，通過實物資源這一載體将數字資源的價值轉變為企業經營的價值，成為了數字化轉型的重要内容。上述過程本質上是通過驅動數字資源嵌入實物資源開發和配置的全流程，利用數字資源對實物資源的賦能提升實物資源的價值轉換率。
首先，企業可以通過分析使用者線上搜尋資料、消費偏好資料等數字資源建構使用者畫像，實作個性化物品的精準定制，貼近消費者的需求。例如紅星美凱龍通過抓取使用者ID和消費資料等全方位的元素為使用者提供精準化的解決方案。
此外，企業還可以利用數字孿生、3D列印等技術在數字世界計算精确的技術參數，精準設計和反複優化産品的數字模型，并在現實生活中生産實物，減少容錯成本。在上述過程中，企業要注意兩種不同資源的協同，如在3D列印的過程中，涉及數字設計軟體與實體列印機之間的精準協作。若無法實作二者的協同，容易産生列印錯層的問題，反而使得成本飙升。
專用化：實物資源向實物資源轉化
專用化是指通過嵌入數字特性來更新和更新工業化體系下的實物資源。數字化轉型并不意味着企業與傳統實物資源分道揚镳，而是要在催生原有資源優勢的基礎上，使之适應數字環境。傳統實物資源适應數字環境的過程遵循“适者生存”的邏輯。數字化經營下，傳統實物資源為适應新的數字需求，也會向智能化實物資源轉化，不具備轉換條件的實物資源将面臨淘汰。例如，數字營運呼喚具備數字素養的員工，無法掌握數字技術的人力資源将被數字人才取代；傳統的實物機械通過數字部件的嵌入向智能化機械進行轉變，如智能家居。
專用化涵蓋了數字資源與實物資源從“博弈”走向“融合”的過程。當企業試圖将數字特性融入實物資源時，由于數字特性會改變甚至突破現有實物資源的操作流程，仍沿襲工業化體系下對實物資源的處理準則會阻礙數字特性的嵌入并加劇二者的博弈。例如，浩沙向智能健身房轉型，因受慣例的束縛而以失敗告終。随着二者的深入磨合，兩種資源會呈現出融合的狀态，表現為被賦予數字特性的傳統實物資源更加符合數字環境中企業的創新要求及使用者的創新需求。
表1總結了上述四種數字化轉型的資源轉化過程。
數字化轉型的戰略重塑：從傳統垂直整合到平台型垂直整合
商業平台企業是最先享受到數字化紅利的企業，然而随着數字化技術的成熟與普及，企業競争要點逐漸向消費市場更為細分的領域延伸。領先的傳統電商平台企業開始掀起數字化縱深戰略以回應傳統商業模式下的行業飽和信号。這場戰略的焦點是重塑電商平台企業的上下遊産業鍊，一方面擺脫隻能整合“前台”顧客資料的局限性，另一方面不斷發掘數字化整合的立體性優勢，鍛造讓平台上的生态企業和顧客重新産生依賴的縱向能力，如京東向合作夥伴開放垂直供應鍊等。
無論是平台企業拓展垂直整合能力，還是垂直整合企業以平台為載體的開放式一體化，都呈現出一種全新的數字化戰略趨勢——基于數字化的“産業鍊平台化營運”模式，即“平台型垂直整合戰略”（見圖3）。
企業之間的平台型垂直整合
按照數字化轉型“邊拆邊建”的協同邏輯，實物資源和數字資源的多元度轉化，給非原生數字組織（Pre-Digital Organizations）帶來了重大挑戰。在這種背景下，數字賦能平台企業應運而生，通過開源協同的方式使得“産業鍊平台化”，搭建了平台生态，将領先的實踐經驗移植到後發轉型企業，為其提供轉型和解決方案。典型的例證就是樹根互聯。
樹根互聯起源于三一重工，借助三一重工積累的深度工業經驗，搭建了由多個小平台（如IIoT平台等）嵌入的根雲平台（ROOTCLOUD），并将其核心通用能力子產品化，通過各個子產品來連接配接産業鍊企業并為其賦能。根雲平台形成了三大核心通用能力模闆，如工業裝置的大規模連接配接能力、多源資料和AI的分析能力、多樣化工業應用的開發和協同能力等。
樹根互聯通過各能力子產品連接配接上下遊，向下對接産業鍊企業的工業裝置，平台通過收集并分析工業裝置的資料，向其提供解決方案；向上将平台能力提供給各種開發者，支援産業鍊企業快速開發行業工具和應用去解決其領域内的業務問題。樹根互聯在每一層的連結中發揮作用，向下采集裝置的動态資料，向上輸出反向的控制資料。連接配接的雙向性保證了這種平台型垂直整合結構的穩定性。
類似于樹根互聯的平台型垂直整合的邏輯是“P2P2B”，即樹根互聯提供平台（Platform），支援和服務其供應鍊上下遊的合作夥伴（Partner），幫助Partner建立解決方案和服務能力去服務終端的客戶（Business），進而實作完全端到端的服務。
此外，這種新型的垂直整合也能通過整合共性能力和解決方案對平台企業進行“反哺”。平台企業通過連接配接各垂直領域的工業企業，以共性數字能力助力其打通産業鍊上下遊，吸收各類工業企業的需求，在平台當中沉澱出更多可配置的子產品和服務，不斷将平台做大做強，以支援更多更懂得細分賽道的生态夥伴發展成參天大樹，最終形成平台生态森林。
同時，這種垂直整合為跨界和規模化提供了契機。平台企業跨界時的難點在于缺乏對細分企業的了解，而這種方式通過平台企業“公有雲”的部署，提供共性能力來賦能各行業的企業，再由它們去提供各垂直領域的應用服務，進而實作跨地域和跨業務領域。建構上述垂直整合戰略，除對平台共性能力有要求外，接入能力也很重要，這是實作規模化的基礎。平台企業能覆寫的通訊協定和工業協定要充分廣泛，且需要形成較為規範的标準。資料基座标準化的價值在于，能夠推動工業機理的不斷沉澱和資料的可持續疊代複用，推動規模化。
平台型垂直整合通過發揮類似Windows等作業系統的作用，成功實作了橫向跨行業，縱向端到端，在産業鍊上形成了“一體化開放”的局面。這種“開放分享”的垂直整合模式突破了傳統垂直整合“通過壟斷管道或資源以獲得競争優勢”的封閉局限。此外，傳統垂直整合并不直接指向創新，強調的是依靠資本能力獲得規模經濟，這也就導緻了無法同時兼顧“産品新穎性”優勢和“低成本供應”優勢。在這種開源的垂直整合下，“魚和熊掌”得以兼得。
從創新角度而言，平台可內建各種新技術，直接将其轉變成易用的應用，解決了制造業與新技術之間的鴻溝。此外，該戰略還可促進商業模式的疊代創新。例如，優力電驅動接入根雲平台後，擷取了快遞小哥的使用者畫像，以此深入到快遞物流的上遊，做起物流行業的融資租賃服務，打通其所在産業鍊的上下遊。
從成本角度而言，接入平台的企業越多，平台企業的知識儲備（如解決方案）越多，中小企業接入平台的門檻就會越低。企業不需要購買平台所有的知識産權，而是使用了多少技術就支付多少錢，這讓更多企業以更低成本導入新一代數字化技術。例如，優力電驅動接入根雲平台後，單筆交易成本從1萬多降至數百元。
平台企業将同時擴大供需雙方的網絡效應納入企業的戰略決策中。在供給端，原本封閉的垂直整合被平台機制打開，形成了規模龐大的産業鍊共生模式。平台型企業的供方存在網絡效應，使封閉式垂直整合的“規模經濟”轉化為開放式垂直整合的“範圍經濟”，驅動接入企業在與平台企業的協同創新中獲得“産品新穎性”優勢。
在需求端，平台企業上的使用者規模能夠帶來明顯的網絡效應。數字化能力的支撐下，平台企業能實作制造業價值鍊不斷向服務業延伸，将設計能力和制造能力做垂直整合，以服務和産品體驗增加使用者黏性和規模。例如樹根互聯助力傑克集團向下遊進行服務延伸，實作了從賣縫紉機到提供服裝廠智能制造解決方案的轉變。随着核心業務的擴充，邊際成本會不斷降低，進而能獲得“産品供給性”優勢。
企業内的平台型垂直整合
依靠上述平台型垂直整合進行數字化轉型對平台企業的能力要求極高。規模化推廣之前必然會經曆高度定制化的階段。長周期的投入才能發揮網絡效應，輸出平台價值。後發轉型企業從0到1地搭建自有平台可謂是“天方夜譚”，最佳的轉型戰略是直接接入這種結構中。
其實，無論自建平台還是接入平台，轉型企業都應學會調用平台的共性能力，根據企業自身需求延展平台資源，組建企業需要的功能元件，整合企業内部的平台結構來推動組織營運模式與數字的融合。例如阿裡啟動中台戰略，進而塑造企業内的平台型垂直整合戰略，令各部門間如同企業間一樣形成垂直整合的關系。
以往的企業實踐中，前台是直接與終端使用者進行互動的界面，背景的作用是儲存企業的核心資料（如倉庫物流管理等），提升後端資料的安全及系統的管理效率。目前台使用者需求發生變化時，背景要随之變化以快速滿足前台的需求，而出于保護資料價值和維持系統穩定的目的，背景又需要維持穩定的狀态，由此産生了“動”和“靜”的沖突。在數字時代，使用者需求的變化會更加動态多樣，對前台的變化響應提出了更高的要求，“動”和“靜”的沖突會更激烈。
此時，“中台”充當了緩和二者之間沖突的潤滑劑，成為整合前台市場能力和背景管理能力的基石。其中，資料中台是核心，對擷取的資料進行加工、分析，基于強有力的分析結果，輸出多元複雜業務場景下的有效解決方案，打通原本松散的企業價值鍊環節。其次，資料中台更強調對可複用的資料資産與資料能力的沉澱、共享與營運。由此，中台通過整合可重複使用的資料能力完成對企業資訊孤島的連接配接，推動企業數字化轉型順利進行。
數字化戰略下的平台競争與“超平台效應”
在樹根互聯的“P2P2B”模式下，接入企業營運效率的提升、成本的下降依賴于平台企業的共性能力，與平台企業能否有效完成各項資料的收集、分析等有關。當平台企業無法保證資料的安全性和時效性，導緻接入企業難以快速高效地為終端使用者提供解決方案時，接入企業可能會選擇離開此平台，接入其他平台。是以，平台企業必須不斷更新，才能保持在市場中的核心競争位置。歸根結底，盡管基于數字化的平台型垂直整合同時促進了供給端和需求端的效率，但也加劇了平台企業之間的競争。
除提升自身實力外，生态協同也有助于平台企業在激烈競争中脫穎而出。以樹根互聯為例，樹根互聯為各行業接入企業提供底層能力平台，按照其接入裝置的數量以及對平台資源的占有量收取服務費。接入企業基于平台能力開發行業應用服務客戶，并向企業客戶收費。接入的企業客戶越多，平台企業收取的服務費就越多。是以，平台企業要想發展長遠，就需要吸引更多的企業接入，形成網絡效應。産生網絡效應，也就意味着這些主體成為了“命運共同體”，榮辱與共。
這就要求核心平台企業具備寬廣的胸懷，甚至去助力可能會成為新核心平台的接入企業，為其搭建新的平台生态，畢竟“枝繁葉茂”才能使整體效益最大化。樹根互聯結合接入企業的行業經驗和應用場景，形成了涵蓋鑄造等20個産業的産業鍊平台。典型的案例是甯夏共享集團。接入根雲平台，甯夏共享集團搭建了模具列印的“雲工廠”産業鍊平台，幫助企業打通産業鍊上下遊，入駐企業達1500+，年訂單數近29000+。
樹根互聯作為原平台生态中的母平台，賦能甯夏共享集團這些接入企業的子平台，将子平台打造為新平台生态中的核心母平台，再由新的核心母平台去賦能新的子平台。由此，産生了有趣的“超平台”（Meta-Platform）現象，即平台的平台。對于原生态中的母平台而言，這種結構能有效抵禦其他平台的沖擊，保持超強的盈利能力。對于原生态中的子平台而言，開放創新的平台生态能有效降低對原平台生态的過分依附，依靠自身積累的行業經驗，與母平台互補共創，提升議價能力。
超平台效應将企業所在産業鍊的競争再一次提升為所在平台生态系統之間的競争，競争的焦點是持續創新，這需要多個次元共同支撐。每個次元都已經形成了單一類型的平台，比如消費類平台的市場次元、制造類平台的制造次元等，但綜合類平台一定是掌握數字技術次元的賦能型平台企業。
超平台效應是數字時代下平台型垂直整合不斷發展的産物。形成新平台生态的子平台與原有母平台的關系會存在些許微妙之處，并不總會呈現“互補共創”的景象。如蘑菇街作為導流網站接入淘寶後，迅速給淘寶和蘑菇街所上司的平台生态帶來了較高的價值，卻慘遭淘寶平台的“封殺”。原因可能是蘑菇街自建的導流社群吸引了巨大流量，存在威脅甚至颠覆淘寶的可能性。是以，超平台效應産生之後，子母平台需要新的競合關系來平衡“互補”和“替代”的關系，使子母平台的關系處于較為平衡的狀态。
關于作者 | 李宇：東北财經大學工商管理學院、遼甯（大連）自貿區研究院教授、博士生導師；
王鐵勳（通訊作者）：東北财經大學工商管理學院碩士研究所學生。
責任編輯 | 劉永選（[email protected]）
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