在面對問題時，保持客觀與獨立判斷，或許才是解救焦慮的解藥。是以，在面對裁員等困擾時，我們不妨先看清裁員背後的邏輯，然後找到個體的應對方式。
周六在北京五壞外的街區閑逛，發現随處可見的人們，有人行色匆匆，有人在閑聊，話題始終離不開裁員和AI。
有人說：某某大廠最近在裁員，比例可能超過20%.
有人說：我們公司最近在裁員，研發基本全裁了；
除了他們在說。
各大微信公衆号也在說裁員：從人力資源、組織效率、人均産出、企業産品階段等不同角度，加上競對企業之間的對比，顯得更具說服力。
有人說：AI最近發展真的迅猛，聽說有不少崗位已經被替代；
有人說：通用AI真可能會威脅到人類。
除了他們在說。
各大知識付費平台也在說AI：從最新資訊（從ChatGPT到MidJourney再到Sora和Suno）、大模型的參數與硬體（比如英偉達的最新顯示卡，GPT 5的參數将無可預料）、颠覆行業（比如先颠覆影視行業，再颠覆營銷行業等）、應用場景等不同角度。
最近這幾年經曆的多，想的也多，看到的多，聽到的更多，除了讓自己更焦慮之外，好像并沒有什麼收獲，就像現在已是零點，毫無困意的在火車上這下段文字一樣。
唯一感到充實且自在的時刻，就是弄清楚緣由且專注做（有意義）事的時候。
是以自覺到了複盤之時，想徹底弄明白其中的來龍去脈，讓自己保持客觀與獨立判斷，才是解救焦慮的解藥，故有此分享。
先從裁員說起。
一、“雙減”來了：裁員
2021年4月，我離開了工作近三年的線上教育領軍企業A。那時，我持有的公司股票價格從73美元的行權價飙升到90美元，這反映了線上教育的光明前景和繁榮景象。
不久後，我加入了另一家頂尖線上教育企業B，薪水提高了近30%，期權等福利也相當豐厚。然而，試用期剛過一半，7月份“雙減”政策出台，我遭遇了人生中的第一次裁員。
裁員的通知是在前一天晚上收到的，第二天上午我還正常參與評審需求，下午就簽了離職協定，整個過程迅速而幹脆。
工作了近十年，突然得到一個長假，喜悅之情超過了失落。但次日，當我背着包回到小區門口時，卻被告知小區已被封閉，我不得不在家中隔離了将近半個月。
二、“業務黃了”：裁員
兩個月後，我加入了另一家線上教育領軍企業C，負責B端素養産品，這對我來說是輕車熟路。得益于上司的信任，我在半年内從獨立工作晉升為上司一個小團隊，我感到正是我發揮作用的時候。
然而，就在我還在為一個新的硬體産品立項與高層開會的時候，第二天産品總監在全體視訊會議上含淚宣布團隊解散，我們将并入另一個團隊，她承諾會盡力為大家尋找新的機會。
原本近百人的團隊（包括十幾個産品經理）幾乎解散，我幸運地得到了上司的關照，并入新團隊成為了一名普通員工。而許多曾與我并肩作戰的同僚，卻不得不自行尋找出路。
新上司擅長于安撫人心，讓人感覺有一番大事業可圖。然而，配置設定的工作卻是瑣碎至極，比如為了平台新增一個字段，我得用盡口舌說服中台合作夥伴其需求的價值和優先級。這就像是在你最需要基本幫助時，還得先說服别人你有資格獲得幫助，且應該優先考慮你。
一個月後，前一天還與我親密無間的産品總監，以團隊暫無合适崗位為由，開始将我推薦給公司内部的其他團隊。
我意識到市場環境的嚴峻，但也感激這份“厚愛”，認真參加了兩個内部團隊（硬體和進校業務）的面試。盡管我的能力符合要求（或者是對方的善意謊言），但因為缺乏相關産品經驗，我最終沒有獲得這些崗位。
就在這時，2022年7月來臨，連續兩年的七月裁員，仿佛是命運的諷刺，烈日下的寒光。
近十年的教育行業生涯就此畫上句号，同時也揭開了新一輪裁員的序幕。
三、“大環境變了”：裁員
2022年9月，我轉行進入了SaaS行業，雖然它不是新興産業，但卻是充滿活力的領域。行業複合增長率連續幾年保持在20%以上，市場規模已達到千億級别，而我所在的企業也剛剛完成了過億的融資。
然而，我未曾想到裁員會來得如此迅猛，再次發生在七月這個時點。
進入新行業、新企業、新業務和新團隊，半年過去了，我經曆了多次緊張的産品傳遞。原本十幾二十人的小團隊，一夜之間幾乎減半，幸運的是，由于我入職以來的勤勉工作，我保住了自己的職位。
四個月後，第二波裁員來臨，一周内解決了戰鬥，工位空了一大片。再四個月後，第三波裁員開啟，原本近20多人的産研小團隊，隻剩下四分之一；原本10多人的産品團隊，隻剩下五分之一。
我所屬的産品小組，産品經理的數量也從5人減少到3人，再從3人減少到2人，最後隻剩下1人，甚至沒有了直屬上司，我成為了“獨苗”。
“畢業”的夥伴們，有的去賣保險，有的成為保險經紀人，有的回到了老家，有的被用人機關反複“放鴿子”，也有的人找到了更好的職位。難道網際網路人的最終歸宿，真的是“人生三保（保安、保潔與保險）”和“鐵人三項（滴滴、外賣和快遞）”？
這一切的發生，就在短短三年之間（從2021年7月“雙減”開始，到2024年3月），仿佛經曆了一個漫長産業周期的變遷。原本網際網路行業的“買方市場”徹底轉變為“賣方市場”，曾經招聘的“金三銀四”已成為過去，裁員反而成了常态。
與此同時，随着2022年的GPT3到GPT3.5，2023年3月的GPT4，2024年2月的Sora，通用人工智能的快速發展，AI也開始滲透進白領職場（AI自動化早已在藍領市場完成了代際替代），與裁員現象融為一體。
這讓人開始懷疑：是AI讓你失去了工作，還是其他原因？
四、企業裁員的本質
以下是2022年和2023年全球及中國在網際網路、科技知名企業裁員情況的表格總結：
請注意，這些資料可能不完全準确，因為某些公司可能沒有公開具體的裁員數字，或者裁員數可能随着時間而變化。此外，由于資訊來源的限制，可能還有其他未被記錄的裁員事件。這些資料主要反映了全球和中國市場在網際網路、科技和線上教育行業的裁員趨勢。
以下是2021年7月-2022年4月國内企業的裁員情況：
從這些數字裡，可以得出的一個結論：網際網路/科技/線上教育/SaaS等行業的企業，自2021年起至今都在不斷裁員，不再追求高速增，轉而追求穩定增長且實作盈利。
如果上述資料過于宏觀與抽象，無法讓你感受到“冰凍三尺的寒氣”，咱們可以進一步聚焦看兩家中國頭部SaaS企業的财報資料。
A企業的财報資料顯示，2018-2021年間，公司經曆了高速增長期。然而，進入2022年後，有兩個資料名額特别值得關注：經營虧損和年均人效。
- 經營虧損方面，2022年相比2021年，從32.52億降至5.58億，降幅達到82.82%；
- 年均人效方面，從34.9萬提升至76.7萬，增長119.7%。
年均人效=年營業額/員工數，一般用于簡化衡量企業的經營效率，數值越大，代表每個員工所産生的商業價值越大，而SaaS行業标準是40萬。
從A企業的資料中可以看出，盡管員工數量大幅減少（從4494人減少至1952人，減少56.5%），但營收僅有小幅下降（-4.7%）。這表明，公司通過減少員工數量，顯著提高了人均産出，進而大幅降低了經營虧損。這一變化可能是由于公司提高了營運效率，或者通過裁員優化了成本結構。
通過深入分析A企業不同崗位與年份的人員變化，我們可以得出以下結論：
1、産研人員占比的下降：從2016年的44%降至2022年的27%。這一變化表明，随着企業進入成熟期，對産品研發的依賴程度降低，産研人員在企業中的價值相對減少。
2、銷售與營銷人員占比的提升：從2016年的24%增加到2022年的54%。這一顯著增長反映了随着企業成熟，銷售和營銷成為更加重要的驅動力，對企業的貢獻價值增加。
這些資料揭示了A企業在不同發展階段對人才需求的變化。在早期階段，企業可能更注重産品研發，以建立技術優勢和産品線。随着産品的成熟和市場的穩定，企業轉而加大對銷售和營銷的投入，以促進營收增長和市場擴張。
通過分析SaaS行業的另一家頭部企業B的情況，我們可以看到以下趨勢：
1、人員增長與營收增長的關系：從2019年的3941人增長到2021年的8562人，這一時期人員規模的大幅增長并沒有帶來年均人效的提升，說明人員的增長與營收增長基本同步，這種增長模式通常被稱為“堆人頭式增長”。這表明，企業經營效率并沒有顯著提高，而是通過增加人手來推動業務增長。
2、人員優化與成本控制：進入2022年後，人員規模開始逆增長，從巅峰期的8562人減少到5704人，減少了33.4%。這種人員規模的大幅減少通常被稱為“人員優化”或“畢業”，實際上是企業為了追求穩定盈利而進行的成本控制措施。
裁員本質上是企業從追求高增長轉向追求穩定盈利的一種政策。
即在盡可能不影響營收的情況下，企業通過削減成本，尤其是人力成本，來提高人均産出，實作人效翻倍，進而實作穩定盈利。這種政策可以幫助企業在經濟波動或市場不确定性較大的情況下，保持較強的财務健康和競争力。
五、企業裁員的邏輯
企業裁員時，會優先考慮業務線，然後是崗位人員比、崗位勝任性，最後是單個人員成本效益。
首先是業務線。
在多業務線架構中，會考慮是否要放棄某些業務線（比如蘋果放棄造車，位元組放棄教育與遊戲，新東方放棄K12教育等）；而在單一業務線中，除非企業關門，否則不會考慮放棄業務線。
第二是崗位人員比。
在裁員政策中，崗位人員比是第二個考慮因素。随着企業不同階段和産品不同階段，所需的崗位比例會發生變化。
例如，SaaS企業A的産研人員比例從早期的45.8%逐年下降至27%，而銷售與營銷人員比例則從35.5%逐年上升至54%。這表明，随着産品進入成熟期，産研的邊際價值遞減，而銷售與營銷的重要性增加。相比之下，營運服務與職能人員的需求量相對穩定。
第三是崗位勝任性。
在裁員政策中，崗位勝任性是第三個考慮因素。聚焦到某個崗位時，關鍵在于所留之人是否能夠勝任崗位職能要求。
這涉及到工作投入度和崗位比對度兩個方面。
工作投入度包括負向投入度和正向投入度。負向投入度涉及有效工作時長（比如是否總遲到、請假？是否工作時間總私自下樓抽煙閑逛？）和基本職能完成度（比如是否總拖延傳遞産出？是否怕麻煩就想法設法拒絕客戶的訴求？是否言行舉止在傷害團隊其他成員的投入度？），而正向投入度則關注主動性産出（比如是否有非明确崗位職責範圍内的主動成果産出？比如主動分享與探索AI的應用，或主動尋求解決客訴問題的解決方案等）。
崗位比對度則涉及多方面的能力，如業務能力、使用者/客戶服務能力、問題解決能力、産品架構設計能力以及項目管理能力等。企業會評估員工是否能夠保證人崗比對，甚至是否具備一人多崗的适應力與學習力。
第四是單個人員成本效益。
在裁員政策中，單個人員的成本效益是第四個考慮因素。這主要基于成長上限和成本效益兩個核心要素。在面臨選擇同一個崗位上的兩名員工時，如果工作投入度和崗位比對度差異不大，企業會優先考慮成本效益和成長上限。
具體來說，成本效益和成長上限的優先級如下：
- 工資更低且成長上限高者
- 工資差異相似（1千-3千内）且成長上限高者
- 工資差異大且成長上限高者
- 工資差異小且成長上限低者
這意味着，即使工作投入度和崗位比對度相似，企業更傾向于留下工資較低但具有更高成長潛力的員工。
六、面對供大于求時的裁員潮，你怎麼辦？
面對不同裁員邏輯，你需要采取相應的政策。
首先，對于業務線裁撤級别的裁員，你的選擇有限，但應特别注意以下兩類崗位：
- 大公司的新業務型崗位：這些崗位通常在1-2年内如果沒有起色，很容易被放棄，導緻裁員。
- 未完成PMF（産品市場驗證）的小企業崗位。同樣，這些崗位也容易被放棄。
是以，當你有選擇時，應優先考慮以下崗位順序：
- 大企業的核心業務崗
- 中小企業的核心業務崗
- 單一業務的中小企業崗
- 大企業中的小業務崗
- 多業務線的中小企業崗
基本邏輯是，越是企業的核心業務，對應的崗位越安全。
第二，在縮崗式裁員的情況下，為了保持競争力，你需要提升自己的能力邊界，以便在面對崗位變遷時擁有更多的選擇權。
具體來說，你可以從以下四個方向擴充你的能力：
- 銷售方向：抓住一切與銷售相關的機會，學習如何與客戶溝通，了解産品定價與報價政策，以及了解競争對手在客戶心中的差異，進而提升銷售産品的能力。
- 營運方向：從客戶的角度出發，輸出内容（如使用者研究、政策分析、實踐案例等），為營銷與銷售賦能，同時協助客戶成功和實施，使産品在實際應用中更加場景化。
- 業務方向：産品是解決方案，業務才是需求。你需要成長為業務專家，而不是僅僅專注于産品本身。例如，如果你是HR SaaS産品的産品經理，你需要了解相關的人才管理、假期制度、薪酬體系、個稅政策、社保/公積金制度等業務知識。
- 服務方向：提升服務能力，即如何在有限的時間内服務更多使用者（包括内部協同者），以提升使用者留存率。
通過這些方向的能力拓展，你可以增加自己在職場中的适應性和靈活性，進而降低被裁員的風險。
第三，在面臨同崗位的勝任性PK式裁員時，你需要同時在三個層面武裝自己，以提高留下來的可能性。
- 基線：對應績效B，要求你保證基本的工作投入度，如按時出勤、不随意請假、及時響應客戶問題等。
- 中線：對應績效B+，要求你在客戶和内部員工中建立口碑，通過專業能力和責任心解決問題，并取得實際效果。
- 上線：對應績效A/A+（甚至S），要求你積極擁抱新技術和新能力，如AI和插件化，并在工作中取得突破性成果。任何老闆在裁員時，都不會優先考慮裁掉績效好的員工。是以，通過在基線、中線和上線上的努力，你可以增加自己在裁員時的競争力。
第四，在單個員工成本效益式的裁員中，關鍵在于成本效益和成長上限。
雖然薪酬水準在招聘時就已确定，降薪可能不是理想的選擇，但成長上限是可以通過個人努力控制的。例如，提升學習能力，包括對新系統、新技術、新業務的接受和實踐速度，以及培養日常的閱讀習慣、主動研究競品、學習政策與制度等。
此外，保持好奇心，不僅關注職責範圍内的事務，還主動關注企業營運和客戶動态，并相應調整工作行為，如積極配合同僚工作等，這些都是提升個人成長上限的重要方面。
通過這些努力，你可以提高自己在裁員時的成本效益，進而增加留下來的可能性。
在應對裁員和職業發展的挑戰時，心态至關重要。以下是一些關鍵的心态調整建議：
- 避免自滿：不要因為過去的成就而自滿，保持謙遜和進取心。比如企業收縮期時，進取心減弱的創始級别老員工，可能會因服務響應變慢而被裁員。
- 避免唯一性認知偏差：不要認為自己不可替代，保持對市場的敏感度和适應性。比如企業内部唯一熟悉特定系統或業務的員工，因自認為不可替代而放棄進步，最終在企業裁員時被解雇。
- 避免消極态度：不要放棄，保持積極的工作态度和對未來的信心。比如在經曆兩輪裁員後，感到穩定的“幸存者”因對企業發展缺乏信心而不再積極進取，最終在企業新一輪裁員中被淘汰。
成功的員工會站在老闆的視角思考問題，并努力提升自己的能力，以便在裁員時保持選擇權。
企業裁員時，老闆通常會尋求能夠解決關鍵問題的員工，是以，保持學習的态度，擁抱新技術，解決現有問題，将有助于你在裁員時保持競争力。
有人說：“我巴不得把我裁了，裁了就去創業，我一哥們有資源、有人脈，可去投靠他”
也有人說：“我就等着它把我裁了，天天耗着沒意思，換個城市、換個節奏開啟新生活”
如果你有創業、轉崗或換生活的計劃，建議在未受裁員影響之前就開始準備。利用工作之餘的時間調研市場、驗證想法、準備轉崗所需的技能等，這樣即使面臨裁員，你也能更好地把握未來的方向，讓自己具備可選擇權。
咱們不能每天重複昨天的故事，卻期望獲得不一樣的結果，與你共勉~
總結一下
宏觀環境變化，裁員勢不可擋，你怎麼辦？
問你，更是問我自己。
而裁員的本質是：企業從追求規模性增長轉變為追求穩定性盈利（人效是核心）。
企業裁員的邏輯是：
- 業務現不行，那就裁撤業務線。典型如蘋果放棄汽車，位元組放棄遊戲與教育等；
- 崗位價值下降，那就縮減。典型如産品、研發、設計等；
- 崗位價值上升，那就擴編。典型如營銷、銷售等；
- 工作投入度不夠，那就裁撤。典型如工作時長不夠，随意遲到早退或無故外出閑逛等；
- 專業能力不強，那就裁撤。典型如無法制定标準，無法提煉方法論，無法有效拿到成果等；
- 成本效益不高，那就裁撤。典型如高薪低産出，高職級不産出等；
- 成長上限有限，那就裁撤。典型如固守己見，不學習新技術、新業務。
為了應對裁員與AI的挑戰，你可以采取以下措施：
- 選擇合适的業務線：如果可能，主動放棄大公司的小業務或新業務，以避免在裁員時成為首選目标。
- 保持工作投入：確定你的工作投入度，避免因工作态度問題而成為裁員的對象。
- 拓展能力範圍：提升自己的能力邊界，成為多才多藝的員工，能夠勝任多個崗位，增加在裁員時的選擇權。
- 擁抱變化：主動學習新業務、新變化和新技術，利用這些新知識為自己賦能，保持競争力。
- 避免自滿：不要因為過去的成就而自滿，保持謙遜和進取心。
- 避免獨特性認知偏差：認識到沒有哪個員工是不可替代的，保持對市場的敏感度和适應性。
- 避免消極态度：不要放棄，保持積極的工作态度和對未來的信心。
- 站在老闆視角：了解公司的需求和挑戰，從老闆的角度看待問題，以更好地适應公司的發展方向。
- 提前規劃：思考自己的職業發展，提前做好準備，以便在裁員時能夠做出明智的選擇。通過這些政策，你可以提高自己在職場中的适應性和競争力，進而更好地應對裁員與AI帶來的挑戰。
後記
在讨論如何面對裁員之後，我們心理上可能會多一份安甯。面對AI帶來的挑戰，我們将在後續的文章中繼續探讨，期望能夠獲得更多的安穩和準備。祝你好！
專欄作家
邢小作，微信公衆号：邢小作之家，人人都是産品經理專欄作家。一枚線上教育的産品，關注網際網路教育，喜歡研究使用者心理。
本文原創釋出于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協定
該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供資訊存儲空間服務。