#以書之名#
1999年，美的收購東芝萬家樂（更名為美芝），進入空調核心零部件——壓縮機領域（空調的上遊零部件），成為當時國内唯一既生産空調，又有空調壓縮機、電機等空調核心部件生産能力的企業
2000年，美芝成為國内第二大空調壓縮機生産商，随着空調廠商出口增加，壓縮機供不應求。
同時，旗下的威靈電機市占率達到國内第一，利潤增速達到30%以上
基于産業鍊的上遊布局，不僅增強了成本控制能力，減輕了空調降價對利潤的沖擊，拉動毛利率上行，同時也成了其新的利潤增長點
由于壓縮機、電機為非全資子公司，我們通過少數股東損益來看，2000年至2003年，少數股東損益分别為1.55億元、1.32億元、1.96億元、1.51億元，比同期歸母淨利潤還要多，也就是說，壓縮機等産品利潤擡高了整體利潤。
但是，這次戰略上的調整，隻扭轉了毛利率下滑的局面。
然而，淨利率仍在下滑，是以，更核心的原因隻能是出在銷售費用上
1998年之前，配合價格戰，即使行業利潤率不斷下滑，但是，為了搶占市場競争，美的也沒有節省銷售費用，銷售費用率整體上漲，但控制在10%以下
但是，1999年後，銷售費用增速明顯加快，銷售費用率超過10%，并一路提升至16%。
銷售費用主要用在了管道營銷上，特别是提高了經銷商返利。
比如，1994年千元讓利促銷政策（3400萬），2001年3000萬重獎經銷商等。
綜上，這個階段由于競争環境不利，價格戰頻發——降價、促銷，加大品牌推廣——毛利率下降&銷售費用率上升——銷售淨利率下降——ROE下降
看到這裡，還有第二個細節沒有解決：為什麼銷售淨利率下降，但1998年、1999年ROE卻不斷上升，與淨利率走勢背離？
我們将ROE按照杜邦分析法，拆分為銷售淨利率、權益乘數、總資産周轉率來看，其中銷售淨利率、權益乘數均在下降，拉升ROE的是總資産周轉率
那麼，總資産周轉率上升，到底怎麼回事？
當時，美的擁有空調、風扇、電鍋等五大品類，産品數百種，全部由公司統籌統銷，進行直線式管理
由于産品特點各異，總部職能部門對接不同産品，同時銷售人員也負責多種産品，導緻專業性不夠，工作重點不明确
這樣的組織結構，使得美的在價格戰中節節敗退，空調銷售排名從1994年、1995年的第三、第四名，跌至1996年的第七名
1997年，亞洲金融危機，其業績進一步惡化，營收出現負增長，當時，順德市甚至考慮将美的并入科龍
于是，多方負面因素壓制之下，美的開始思考變革之道。
預知後續，且聽下回分解
不構成任何投資建議，股市有風險，入市需謹慎