引言
産品同質化嚴重，競争的焦點從産品轉向服務，企業的管理模式也要相應轉變。那麼如何打造圍繞服務的核心競争力？相信以下案例會給大家一些啟發。
項目背景：
售後服務在市場競争中的作用凸顯
A公司是一家醫療器械生産制造企業。
随着市場競争不斷演變和科技水準日益發達，同類産品間的差異越來越小，産品同質化越來越嚴重，企業在品質、價格、品牌上越來越難分高下，企業營銷的威力被大大削弱。于是，市場競争越來越展現在服務領域，售後服務扮演的角色愈發重要。
在這樣的背景下，A公司管理層定下了以客戶滿意為導向、驅動服務模式轉型、建構客戶服務核心競争力的關鍵任務，以支撐公司未來高速發展。為此，A公司選擇攜手AMT企源，開展售後服務體系建設工作。
時間線拉長，廣角看問題
經過初步調研讨論，AMT企源與A公司組成的聯合項目組（下文簡稱“聯合項目組”）首先确定了項目開展的思路。
從發展階段來看，A公司的客戶服務模式将經曆三個階段的轉變。第一階段是粗放的區域負責服務模式；第二階段是公司層建立唯一入口的售後服務平台，根據客戶分類分級形成差異化的服務政策；第三階段是營銷服務一體化，雙輪驅動。目前，A公司正處于從第一階段向第二階段的過渡階段。
是以，本次項目按照以下思路來展開。
首先，開展頂層規劃，基于A公司“把服務變成公司核心競争力”的戰略要求，明晰售後服務模式，優化售後組織架構；
其次，對售後業務進行系統梳理，搭建售後服務端到端标準化流程體系，形成以提升客戶滿意度、售後服務産品化為導向的配套考核機制；
第三，開展系統落地鋪墊工作，基于标準化售後服務流程體系梳理，明确售後服務體系數字化建設政策，為售後服務體系數字化建設奠定堅實基礎。
解決方案：
從“被動”到“主動”，意味着什麼
在以往的“被動服務”模式下，售後服務人員隻關注業績利益而忽視服務品質，售前和售後很容易脫節，也沒有建立完善的售後服務體系。轉型之後，A公司将實作“主動服務”，圍繞客戶滿意度，将售前、售中、售後三個階段的工作拉通、重構，建立完善的終端售後服務管道。
要實作服務模式轉型，從客戶服務政策、售後組織架構調整、售後服務流程梳理到績效機制，需要通盤考慮。
内外部調研、對标分析，判斷市場需求
聯合項目組開展了細緻的内外部調研，并且通過十多家客戶的訪談和調研分析，對A公司從産品效果、産品品質、配件價格等9個方面進行打分，形成以客戶認可度和重要性兩個次元的客戶滿意度矩陣。然後将這9個方面劃分為高度關注、優先改進和逐漸優化三類，并針對每一類問題進行客戶需求的詳細分析。
同時，開展對标分析，分析A公司和标杆企業的差距，以及由此帶來的啟發。
在上述詳盡的調研分析和對标研究基礎上，開展A公司客戶服務體系設計工作。
設計差異化客戶服務政策
1）分類分級
為保證公司有限的資源聚焦在核心客戶，需要先對客戶進行分類分級
ü 首先劃分不同屬性的客戶
ü 其次，甄别優質客戶，統一規劃資源配置設定。對于不同級别的客戶，制定對應的服務優先級、維修響應速度、折扣力度等資源配置設定政策。
2）差異化服務包設計
通過對标研究，開展服務包設計，為不同等級的客戶提供差異化的服務包。
同時，根據客戶的不同需求為客戶設計标簽，作為内部資源投入計劃、制定方案的輔助依據。
優化客戶服務組織架構
在加強客戶接觸部門的緊密協同關系、共享客戶資訊、優化資源配置設定方式的總體組織設定目标下，A公司對整體組織架構開展了優化，進行了職能的調整、加強或者新增。主要的組織調整展現在設立客戶服務中心虛拟組織上。
首先，各部門本職工作不變。各職能的日常工作按計劃進行，如關鍵節點的教育訓練、計劃内的市場推廣活動、定期的計劃内的銷售拜訪、定期的維護保養以及針對客戶報修的處理
其次，客戶回報/需求收集及處理歸口客戶服務中心
Ø 對于計劃外的客戶臨時需求，如客戶提出的計劃外教育訓練需求、市場營運活動賦能需求、外部專家專業教育訓練需求等，由客戶服務中心統籌，協調排程跨部門的資源，盡可能保障客戶需求的滿足
Ø 對于所有客戶需求的資訊，包括各個部門自行收集的以及客戶服務中心接收到的客戶需求，需統一在客戶服務中心歸口管理（未來通過系統實作）
Ø 客戶服務中心牽頭各部門負責人，共同對各部門定期與客戶對接的計劃進行審定，并監督執行（未來通過系統實作）。
第三，客戶滿意度由客戶服務中心負責
Ø 客戶服務中心組織一年四次的全面滿意度調查，并對外部回報進行彙總、分析，向總經理彙報。
Ø 所有相關部門每次和客戶接觸并提供服務，需完成本次接觸的滿意度調查（未來通過系統實作）
Ø 整體客戶滿意度由客戶服務中心承擔，各細分次元的客戶滿意度則由響應部門承擔。其中教育訓練的滿意度由教育訓練部承擔、市場活動的滿意度由市場部承擔、客戶關系維護的滿意度由銷售部承擔，售後（維修、維護、保養）由客戶服務中心承擔。配件的合理庫存水準以及配件配送的時效承諾，由供應鍊部門承擔。
Ø 客戶服務中心參與各部門的績效評價，對相關滿意度名額進行評價，按權重進行打分。
搭建售後服務流程體系
在确定服務模式、服務政策、組織架構優化适配之後，聯合項目組為A公司開展了系統的售後服務流程梳理和優化工作，設計了包含服務政策及資源配置、服務内容和服務支撐三個層級的流程架構。
在服務政策及資源配置層面，策劃客戶整體政策，實作共識達成和力出一孔；計劃并管理服務資源，優化資源配置及管理決策。
在服務内容層面，搭建三環更新機制，提升服務效率及員工能力；開展售後服務的知識沉澱，并搭建教育訓練體系。
小貼士
三環更新機制：針對客戶服務問題，70%的普通問題由售後工程師處理，20%的複雜問題由售後工程師主管解決，10%的疑難雜症由售後工程部負責人處理和解決。
在服務支撐層面，建立統一的客戶回報管道與計劃性的客戶關懷，提升客戶滿意度；完善三環更新機制，靈活響應客戶問題。
經過多輪研讨與修訂，最終形成了A公司售後服務閉環流程體系以及配套管理機制（流程績效）。
多重服務轉型保障措施
績效配套：聯合項目組針對本次轉型任務，基于端到端業務全景，結合本次轉型目标，形成了售後服務績效考核名額體系及流程績效名額。
數字化支撐：售後服務體系需要IT支撐，以實作服務高效響應，建構智能體系。是以聯合項目組為A公司開展了需求梳理、輔助選型、技術交底以及建設政策，為後續實作售後服務體系數字化打好紮實基礎。
知識管理：開展“知識管理”及“結構化思維”專項教育訓練，幫助A公司售後團隊建立“知識庫梳理的能力”和“以終為始解決問題的能力”，為以後逐漸過渡到通過案例庫/知識庫的積累，更加高效地解決問題/響應客戶需求做好準備。
行業、産品和市場在不斷演進，企業一定要以發展的眼光審視形勢、洞察趨勢，并且立足自身現狀及時調整方向。A公司圍繞服務打造核心競争力，在當下的發展環境中無疑是一項非常明智的選擇。而從模式、政策到組織、績效、系統支撐、知識管理的一整套變革規劃，無疑也會成為A公司成功實作客戶導向的服務模式轉型的關鍵所在。
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