開發強大的教練模式和風格以在工作場所使用對于培養協作、成功的氛圍至關重要，管理者良好指導可以提高技能，鼓舞士氣，增加動力，并最終提高生産力。通過輔導，員工可以自我意識到自己的優勢和劣勢，并可以在公司贊助的教練的幫助下采取積極主動的方法來解決這些問題。員工對自己的績效和發展負責，可以提高他們的生産力和工作承諾，最終使組織受益。
一、什麼是工作場所的教練？
職場輔導是教練與員工（受訓者）之間的協作關系，員工設定與其工作群組織目标相一緻的具體且可衡量的目标，員工踏上自我發現之旅，教練則提供支援和指導。
人力資源部門可以根據員工的需求和職業抱負指導員工，進而直接參與其中，他們還可以設計和提供針對特定團隊或組織目标的輔導計劃。
人力資源部門還可以對管理人員進行教練技能教育訓練，并讓他們通過模闆和線上軟體通路教練資源。他們可以從人力資源贊助的輔導計劃中收集和分析資料，以評估其有效性并提出建議。
根據蓋洛普的說法，輔導是組織中員工體驗的重要組成部分。當員工在工作時接受指導時，最好的發展形式就會發生，這涉及目标設定和接收有意義的回報。當員工的精神需求得到滿足時，他們就可以集中精力掌握自己的工作并取得優異的成績。
人力資源小貼士
将輔導納入你的績效管理流程
在績效評估和職業發展對話中指導員工，結合它可以幫助員工設定個人目标以提高他們的技能。
二、教練模型的類型
有不同的教練模式來适應其他人并實作其他目标：
1、上司力輔導：專為希望成功上司和激勵團隊的商業領袖量身定制，經理學習如何實作團隊目标、激勵團隊成員、解決沖突和委派任務。
2、高管教練：專注于幫助高管和進階管理人員更有效地履行其職責，它教授戰略思維、決策、溝通和人際交往能力。
3、團隊輔導：通過團隊成員之間的協作、溝通和解決問題，幫助團隊實作目标。團隊成員确定他們的共同目标，讨論挑戰并制定戰略。
4、銷售指導：幫助銷售人員提高技能，實作銷售目标，涵蓋銷售評估、設計和規劃以及優化等主題。
三、5種教練模型
教練方法使用不同的技術來幫助被教練者實作他們的目标，這裡有5個教練架構示例：
1、GROW模型
GROW教練架構是一個簡單的過程，非常适合設定和實作目标，它非常适合新手教練和有短期目标或特定挑戰的受訓者。
GROW代表目标、現實、選擇和計劃
目标——教練通過設定SMART目标（具體、可衡量、可實作、相關和有時限）來幫助受訓者确定他們的目标。
現實——教練提出問題以确定被教練的弱點和挑戰。
選擇——教練和受訓者集思廣益，制定不同的選擇和政策，以縮小目标與現實之間的差距。
計劃——教練幫助受訓者制定實作目标的行動計劃，包括确定具體步驟、配置設定責任和設定截止日期。
示例：
目标：營銷經理需要幫助來實作她的銷售目标，她希望将銷售業績提高10%，并提高團隊的工作效率。
目前現實：在過去的幾個月裡，營銷經理的銷售資料直線下降，平均比銷售配額低15%。她對表演感到壓力很大。此外，她的團隊成員并沒有完全投入到他們的工作中。
選項：營銷經理有以下選項來改進銷售目标：
制定和實施多種營銷政策
将管理任務委派給她的團隊成員，以便她可以專注于更具戰略性的任務
教育訓練她的團隊成員并提供更多支援
實施新的激勵計劃，以獎勵表現最好的會員。
計劃：營銷經理制定了一個全面的營銷計劃來增加她的銷售目标：
使用付費廣告和社交媒體來促進營銷工作
将任務配置設定給團隊成員，例如約會設定和回答售後查詢，以便經理可以更專注于重要任務，例如審查銷售業績以及會見高價值客戶和潛在客戶
進行不同銷售技巧和客戶關系管理的教育訓練
對超過銷售目标的銷售人員給予現金獎勵。
營銷經理和教練定期開會，跟蹤進度并根據需要進行調整。
人力資源小貼士
提供對輔導資源的通路
通過内部教練、外部合作夥伴或線上教練平台為員工提供教練服務，讓教練更容易獲得，可以促進教練文化，并確定每個員工都能利用這些機會。
2、奧斯卡模型
OSKAR模型是一種以解決方案為中心的輔導方法，旨在解決複雜的問題并實作長期目标，這種模式對感到不知所措或陷入困境的受訓者是有益的。
OSKAR代表Outcome、Scale、Know-how、Affirmation、Action和Review
結果：教練通過設定SMART目标來幫助受訓者定義期望的結果，SMART目标提供了明确的方向并消除了幹擾。
範圍：教練和被教練評估目标的規模，考慮其可行性和潛在影響，以確定它是現實的并與被教練的更大計劃保持一緻。
專業知識/資源：教練和受訓者确定實作目标所需的技能和資源，包括指導、教育訓練或使用特定工具或裝置。
行動：教練幫助受訓者肯定自己的優勢和信念，他們制定一個行動計劃，其中概述了步驟和截止日期。
複盤：教練和被輔導者定期複習進度，找出其他障礙，并根據需要調整行動計劃。這保證了受訓者保持在正軌上并朝着目标前進。
示例：
員工經常缺勤，他總是遲到或早退，他的行為導緻項目延誤并影響整個團隊。
結果：教練和員工讨論期望的結果：員工将100%遵守公司的出勤政策并成為團隊合作者，員工每季度缺勤不得超過兩次，他也不能遲到或早退。
範圍：在1到10的範圍内，教練要求員工對他目前的出勤率進行評分，該員工知道他多次缺勤，并給自己打了5分。由于拖延的壞習慣，他遲到或缺席。
專業知識/資源：教練和員工探索解決拖延根本原因的解決方案：時間和壓力管理政策。此外，教練還推薦了員工援助計劃、健康福利和靈活的工作時間表。
行動：教練承認員工的誠實和緻力于解決他的問題。他們共同制定一個具體的計劃，其中包含具體步驟，例如：
實施時間管理工具和技術，例如建立工作時間表并堅持下去
讨論遠端工作或靈活工作時間表的可能性，以避免遲到或缺勤
建立明确的溝通協定，員工在缺勤時将立即通知其主管。
此外，教練強調，員工對他的出勤率負有100%的責任，并鼓勵他優先考慮自己的健康和工作承諾。
3、CLEAR模型
CLEAR模型是一種面向過程的教練方法，它促進了教練和被教練者之間建立融洽的關系和信任。對于與剛接觸教練或不願公開挑戰的受訓者一起工作的教練來說，這是一個不錯的選擇。組織應該在員工之間建立密切的專業關系，并創造一種教練文化。
CLEAR代表Contract、Listen、Explore、Action和Review
目标：教練和被教練者列出了教練過程的目标、期望和局限性
傾聽：教練使用開放式問題來了解被教練的關注點、觀點、挑戰和願望。
探索：教練鼓勵受訓者反思和探索影響他們行為的潛在信念和模式。
行動：教練和被教練共同制定行動計劃，概述SMART目标、可操作步驟和實作預期結果的必要資源
回顧：教練和被教練定期會面以評估進度。教練提供回報，慶祝成就，并在必要時調整行動計劃。
示例：
軟體工程師需要幫助來滿足最後期限并通過經理的品質檢查。他感到不知所措和壓力，最近他的表現有所下降。
目标：教練和工程師讨論他們的教練協定的目的。這位工程師對自己的表現和改進的願望表示不滿。然後，教練概述了教練過程，并解釋說，在确定解決方案和實作目标方面，這将是團隊合作。
傾聽：教練會提出開放式問題，以充分了解工程師對他無法按時傳遞工作并獲得高品質輸出的挑戰和挫敗感。教練積極傾聽，不打斷或評判工程師，提供一個支援性的環境，讓工程師對他的擔憂保持透明。
探索：教練鼓勵工程師檢查導緻性能不佳的因素。工程師發現了他的問題：難以管理他的時間、确定任務的優先級以及了解經理的期望。他還承認，每當他對複雜的項目感到不知所措時，他就會傾向于推遲決策。
行動：在教練的指導下，工程師制定了一個行動計劃來解決他的表現問題。該計劃包括：
明确地将任務配置設定給團隊成員，并确定每項任務的截止日期，以建立問責制
下班後送出每日報告，以監控進度并立即标記任何問題
為成員提供必要的工具和資源，以提高他們的效率并避免延誤。
回顧：教練經理和工程師定期審查進度、監控目标并根據需要調整行動計劃。
4、燃料模型
FUEL模型旨在改變行為或提高性能，它強調了解受訓者的動機、挑戰和機遇，并制定一個包含可實作目标的可操作步驟的計劃。
FUEL代表建構對話、了解目前狀态、探索預期目标和制定計劃
建構對話架構：教練和被教練者就教練關系的目的、過程和結果達成一緻。
了解目前狀态：接下來，教練提出開放式問題，以了解受訓者的現狀以及他們的價值觀、優勢和可用資源。在這個發現階段，教練還試圖找出阻礙被教練實作目标的任何弱點和障礙。
探索預期目标：設想他們想要的未來狀态，教練幫助受訓者設定SMART目标。他們共同探索實作目标結果的備選方案和方法。
制定計劃：一旦受訓者決定了選項和目标，他們就會制定一個行動計劃，列出具體的步驟和時間表。建立KPI是為了跟蹤進度。教練會定期與受訓者核實，以獲得回報和支援。
示例：
新的項目經理很難管理一個複雜的項目，需要多個利益相關者的準許、互相沖突的截止日期和有限的資源。他感到壓力很大，不确定自己是否有能力完成這個項目。
建構對話架構：教練和被教練者建立被教練者的目标，定義每個人的角色和職責。
了解目前狀态：接下來，教練會提出有關項目經理挑戰的開放式問題：委派任務、與團隊成員溝通以及管理利益相關者期望的問題。項目經理承認他沒有足夠的項目經驗，并擔心他是否有能力按時完成項目并滿足利益相關者的期望。
探索預期目标：教練鼓勵項目經理設想預期的結果：獲得利益相關者的認可，自信地上司并完成項目。他們讨論了幫助實作目标的各種步驟：
實施靈活或看闆等項目管理工具
通過進度報告和定期會議與成員進行有效溝通
有效地委派任務，使每個人都平等地為項目完成做出貢獻，避免錯過最後期限
定期更新利益相關者，以管理他們的期望并避免誤解。
教練指導項目經理制定SMART目标，完成項目并經常溝通。
制定計劃：教練和項目經理合作制定了一個具體的行動計劃，詳細說明了所需的步驟、時間表和資源。他們還設定了KPI來監控和衡量進度，例如預算遵守情況、利益相關者滿意度和按時完成任務。最後，他們同意每周進行一次簽到和輔導課程。
5、同伴輔導模式
同伴輔導是一個協作過程，個人共同努力反思他們的實踐，設定目标，并互相提供回報和支援。同伴輔導模式通常涉及同伴同時擔任教練和受訓者的角色，目的是促進專業成長和發展。
人力資源部門将同伴輔導整合到工作場所中，可以為員工發展、團隊合作和整體組織成功做出重大貢獻，為将擔任教練角色的員工提供教育訓練，該教育訓練應涵蓋有效的輔導技巧、積極傾聽、提供建設性回報和保密。
四、工作場所的5種教練風格
除了工作場所的各種類型的教練外，還有不同的教練風格，或者如何進行教練。
1、指導性輔導
在指導性輔導中，教練扮演着更權威和指導性的角色，為被教練者提供具體的指導、解決方案和訓示，教練負責對話并提供明确的訓示。
| 優點 | 缺點 |
| 提供明确的指導和快速決策 | 可能會阻礙獨立思考 |
| 在緊急或危急情況下有效 | 可能會産生對教練的依賴 |
| 适合經驗有限的個人 | 限制受訓者發展解決問題能力的能力 |
何時使用
當迫切需要采取特定行動或決策時，或者當受訓者缺乏經驗并需要明确的指導時使用。
2、非指導性/促進性輔導
非指導性或促進性輔導強調開放式提問、積極傾聽，并允許受訓者探索他們的想法和解決方案，教練避免提供直接的答案，并鼓勵自我發現。
| 優點 | 缺點 |
| 鼓勵自我發現和獨立解決問題 | 需要更多時間進行受訓者的反思和探索 |
| 培養批判性思維和創造力 | 可能不适合緊急情況 |
| 建立受訓者的信心和自主權 | 有效性取決于受訓者對自主學習的準備情況 |
何時使用
當受訓者需要培養解決問題的能力、獲得洞察力或專注于個人發展時，非指導性輔導是有效的。
3、專制教練
在專制教練中，教練代表被教練者做出決定，沒有太多合作，教練提供明确的訓示并期望遵守規定。
| 優點 | 缺點 |
| 實作快速決策 | 可能導緻受訓者缺乏參與 |
| 在教練具有特定專業知識的情況下有效 | 可能導緻動力和主動性降低 |
| 為受訓者提供明确的方向 | 限制受訓者的投入和創造力 |
何時使用
專制教練可能适用于需要快速決策的情況，或者當教練擁有決策所需的特定專業知識時。
4、民主/協作輔導
民主教練涉及教練和被教練者之間的共同決策和協作，教練在決策過程中尋求意見并考慮被教練者的觀點。
| 優點 | 缺點 |
| 鼓勵團隊合作和協作 | 決策過程可能很耗時 |
| 培養主人翁意識和承諾感 | 需要有效的溝通和解決沖突的技巧 |
| 考慮不同的觀點和想法 | 受訓者的意見可能并不總是與組織目标保持一緻 |
何時使用
民主教練适用于建立共識、促進團隊合作以及受訓者的意見對有效決策有價值時。
4、自由放任的教練
這種教練風格的特點是放手方法，教練提供最少的指導或幹預，讓受訓者在他們的發展中發揮主導作用。
| 優點 | 缺點 |
| 賦予高度自我導向和積極進取的受訓者權力 | 可能導緻缺乏結構或方向 |
| 允許獨立決策和主動性 | 可能導緻脫離接觸或缺乏進展 |
| 培養責任感和責任感 | 可能不适合需要更多指導的個人 |
何時使用
當受訓者高度自我指導、經驗豐富并且能夠在最少的監督下管理自己的發展時，自由放任的指導可能是合适的。
5、情境輔導
情境輔導涉及根據受訓者的具體情況和需求調整輔導風格。教練會評估情況并相應地調整他們的方法。
| 優點 | 缺點 |
| 适應受訓者的特定需求 | 适應受訓者的特定需求 |
| 針對不同情況量身定制輔導方法 | 針對不同情況量身定制輔導方法 |
| 增強靈活性和響應能力 | 增強靈活性和響應能力 |
何時使用
這種教練風格是多才多藝的，适用于各種場景，允許教練根據被教練者的發展階段、挑戰或目标來定制他們的方法。
有不同類型的教練模式和風格來滿足每個員工的需求和目标。在選擇教練模式和風格時，人力資源部門應考慮員工需求、組織目标、教練的專業知識和經驗以及教練課程的具體背景。
人力資源部門還應該選擇靈活的教練模式，以适應不同的業務需求，收集回報和監控員工的改進對于衡量教練模型的有效性至關重要。
—END—
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