來源：邱道長
品牌營銷與财務管理看似兩個沒有交集的領域，但品牌人想要加強對生意的了解，必須拓寬知識邊界，掌握企業經營基本面，挖掘企業增長的底層驅動因子，探索長青之道。
近期許多企業陸續釋出财報，籍此，用一文拆解如何從讀懂财報到了解戰略，并基于财務思維找到品牌的一些解題思路。
供、産、銷、人、财、物，企業是一個複雜的經營實體。巴菲特說，“财報是企業與外界交流的語言”。
無論位于什麼行業、處在什麼發展階段，企業的日常經營活動都可以抽象成“從現金開始回到現金”的過程，循環往複周而複始，展現在企業經營、投資、融資這三項活動中。
這三項活動的成果就回報在财報的核心三表中，即資産負債表、利潤表、現金流量表。
我們可以通過三表對企業狀況在宏觀上有個大的把握，然後做局部的深入分析：
1）找到企業曆史業績增長點
通過企業業績增長點，挖掘企業增長的底層驅動因子，通過量、價拆分的方式挖掘更深層次的原因：是出貨量增長（新品上市、管道擴張還是行業處于成長期）帶來的，還是價的上調（産品價格上漲、原料人工成本上漲、終端供不應求、成為高端品牌擁有更高的定價權等）。
一般而言，如果是銷量增加帶來的業績增長，收入增速往往大于利潤增速；如果是産品漲價帶來的業績增長，利潤增速往往大于收入增速。
2022年，瑞幸憑着逐漸減少的優惠，平均16元一杯的單價，不僅營收破百億，還實作了曆史以來的首次年度盈利。這時，瑞幸業績增長的驅動因子是産品價格上漲。
近期，瑞幸咖啡公布了23年全年财報，23年淨收入249.03億元，同比增長87.3%。但此時的業績增長和22年瑞幸财報呈現的原因不同。
我們對财報進行拆解，可以看到，瑞幸月均交易客戶數4,837萬人，同比增長124.1%；總門店數16,248家，淨新開門店數8,034家，同比增長97.8%；利潤30.26億元，同比增長161.7%。收入大幅提升，月均交易客戶數增長，門店數量增長，同時，淨收入大于利潤。
這說明，瑞幸主要通過銷量增加帶來的收入增加，除了咖啡越來越被國人接受，更重要的是瑞幸的内生性增長——推出新品擴産和擴充門店銷售管道。
2）挖掘關鍵經營資料
找到企業的商業模式、盈利能力等，并和同行業對比，進一步判斷公司的基本面情況，判斷未來企業業績是超預期、符合預期還是不及預期：
①企業的商業模式——如何賺錢
②企業的核心競争力——如何保證持續賺錢
③公司未來的發展戰略——未來還将從那裡賺錢
如技術創新企業，研發費用占比值得關注；消費品行業中，需要重點關注經銷商資料；制造業企業，更關注産能效率高低等。
相對而言，制造業是一個規模經濟空間較大的業态，随着規模越大，許多固定成本可以攤薄，即使原材料或人工成本上漲，也可以把成本轉嫁到下遊B端客戶，避免自身盈利空間被壓縮。而C端生意的門店是單獨的經濟模型，門店租金和店員成本是固定成本，較難形成規模經濟。
同為新茶飲企業，作為“茶飲第一股”的奈雪的茶産品均價近30元，雖2023年首次實作全年盈利，但即便降價也沒能帶來銷量增加，扭虧為盈需要依靠降本增效；而另一巨頭蜜雪冰城憑借6-8元的産品單價，卻能獨領風騷，這是為何？
核心在于商業模式的不同。奈雪的茶是直營模式，蜜雪冰城則主要是加盟模式，擁有超2萬家線下門店。
蜜雪冰城在加盟模式下的主要收入來源并不是加盟費和利潤分成，而是做原材料的供應鍊生意。“向加盟商銷售各類制作現制飲品和現制冰激淋所需食材、包裝材料、裝置設施、營運物資等産品......自設立以來，公司的主營業務即主要産品未發生重大變化”（來源于蜜雪冰城招股書）。
如此看來，蜜雪冰城是一家制造型企業，擁有完善的工廠和倉儲體系。這是蜜雪冰城财報持續亮眼的關鍵所在——賽道決定了企業的天花闆，而商業模式決定了企業的盈利能力。
3）基本面分析
至此，我們可以掌握企業基本面的80%。企業的基本面一般分為以下四種情況：
①基本面不錯，未來業績仍然有望增長
從财務資料上展現為現金流量淨額為正，自身能夠産生經營現金流入，企業實作長期所需的資源能夠得到保障。這樣的企業能持續創造價值，稱得上好企業。
②企業經營困難，面臨風險
這存在多種情況。常見的是企業有經營現金流入，但企業處于虧損狀态。當企業面臨風險，需要重點提高産品的盈利能力，如降低成本，提高産品價格，加大市場投入以提升銷量等。
2021年海底撈收入411億元，業績增長44%，卻淨虧損41.6億元。而近期釋出的2023年正面财務預告顯示，海底撈2023年年度營收預計不低于人民币414億元，淨利潤将不低于人民币44.0億元。仰賴翻台率的提升及營運效率的改善，海底撈逐漸向好發展。
③暫時沒結論
處于行業成長初期的企業，跟随行業快速成長，一般都能有良好的業績表現。如前些年的手機行業，現在的汽車電子行業。但企業是否積累了一定的競争優勢，需要待行業增速放緩，市場競争激烈，才能看出來。
④過去業績很好，但未來沒啥前途
為什麼會出現這種情況？
上文那些暫時沒結論的企業，經曆快速成長，雖把握住了時代賦予的紅利，但整體效率沒有顯現。大浪淘沙後，企業的可持續增長遇到瓶頸，無法穿越周期、行穩緻遠。
掌握了企業基本面的分析方法，逐漸建立商業思維，品牌操盤手開始看得更深更遠。
财務思維是經營管理的支撐點，财務決策直接影響到品牌的投資政策、市場預算和資源配置，打通财務管理知識的任督二脈，對品牌營銷人的成長至關重要。
在财務思維加持下，品牌操盤手更好地了解企業戰略。
（一）關于“戰略定位”
一個企業的戰略定位與其财務資料會如何互相影響？
商業管理界公認的競争戰略之父的邁克爾·波特在《競争戰略》一書中指出企業有三大競争戰略：總成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。
總成本領先戰略，企業的産品跟别家企業的産品沒什麼差别， 但這家企業努力降低了生産成本，使自己的産品具有更大的價格優勢，也就是薄利多銷。
運用這個戰略的企業，是市場的老大，他們占據大的市場佔有率，擁有基礎競争優勢，在市場中長期保持絕對領先，有時甚至會放棄次要使用者，形成行業最低總成本的競争優勢。
如可口可樂，其在品牌價值、産能規模、管道深度、物流運力等方方面面都把總成本壓縮到了極緻。
如今，随着“供過于求”“産能過剩”，市場的需求随着市場發展愈發細分。差異化戰略就出現了。
差異化戰略的産品在技術或者審美方面有追求，擁有絕對的行業優勢，常見市場發展期，專注于滿足某一特定需求，追求獨特的競争優勢。
即使已經有本土企業做可樂這一品類也做到了億級營收，但加多寶選擇不在可樂這個賽道上和可口可樂競争，不迎合需求，而是創造需求，主打“怕上火，喝加多寶”，并把自己的銷售管道首先集中在餐飲市場，聚焦在人們吃飯的餐館，繼而引領需求。
在市場成熟期，面向大衆的需求基本上被差異化戰略開發完了，品牌從确實存在的可估量細分市場切入，在小範圍的絕對領域中，同時實作低成本與獨特的2大優勢。這就是集中戰略。
近幾年東方樹葉和三得利的0糖飲料，是典型的集中戰略成功者，服務于一小群人愛喝有味道的飲料但又怕長胖的人群。
處于競争爆發式增長的時代，企業針對競争對手确立優勢位置——這就是我們說的戰略定位。而後，企業的資源圍繞這個定位去配置，才是有效的。
想要更好地應對市場競争壓力，品牌操盤手要學會一邊科學分析自身各項成本構成及影響利潤的關鍵要素，一邊找到成本控制的核心思路和關鍵環節。
零售巨頭沃爾瑪采取總成本領先戰略并予以正确實施，最終發展壯大。沃爾瑪堅持“天天平價，始終如一”的戰略定位，即所有商品在所有地區常年以最低價格銷售。為做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售喝運輸等商品流通環節，采取各種措施将流通成本降至行業最低，把商品價格保持在最低價格線上。想方設法從各個方面将費用支出與經營收入比率保持在行業最低水準，使其在日常管理方面獲得競争對手無法抗衡的低成本優勢。
品牌建設的基礎是定位，它決定了一個品牌在市場上的競争能力。企業的根本性成果是占領的這個定位，通過定位，能針對競争建立起優勢位置，并讓企業的資源都圍繞定位配置。如果這個定位沒有拿到，其他成果如營收、利潤都是短暫的，遲早會被其他品牌收割。
（二）關于“護城河”與“規模效應”
無論是增長期的快速規模擴張，還是成熟期的穩健經營，企業要長遠發展，要對戰略的頂層設計有充分的認知，打造可持續的戰略驅動力。
戰略的本質，就是尋找護城河，即建立競争壁壘。
“護城河”是什麼？
很多人會覺得是核心競争力，但核心競争力是短期的，有被模仿的可能性。
《巴菲特的護城河》一書中有對“護城河”進行拆解：
另一書《企業戰略博弈-揭開競争優勢的面紗》中，我們可以得到更深入的觀點，到底什麼是企業的護城河、規模效應，以及規模效應的計算方式。
什麼是規模效應，覆寫的市場和人群越大就越容易形成規模經濟嗎？
近兩年，每日優鮮等本地生活的企業接連倒閉，背靠大樹的盒馬業遭遇危機。其中有一個重要原因就是因為沒有辦法通過覆寫越多的區域來形成規模經濟。可見，規模效應不是看整體規模的大小，而是看企業固定資産的投入産出比。
1）對于制造類企業，需要投入大量資本開支用于建構廠房、建立生産線，重資産等固定資産占比大。建立規模效應，表現為（縱向）投入每一筆錢帶來的收入和毛利越來越高，及（橫向）投産比是否高于同行。這裡，競争壁壘為供給側成本壁壘帶來的規模經濟。
如微軟開發Windows作業系統，需要非常高的固定成本，因為需要上億的資金來養活研發團隊，任何打算模仿微軟的公司都繞不開如此大的固定成本，但微軟有了規模經濟，幾乎每台電腦都要裝TA的系統，成本平攤到每個産品上就很少了。
瑞幸的成功模式不僅是低價政策、爆品思維，持續高效率營運實作了成本規模經濟也是其中一個成功法寶。
瑞幸擁有垂直整合的供應鍊模式，2021年起瑞幸就已成為中國最大的咖啡生豆進口商之一。與市面上大部分的咖啡品牌商直接采購烘焙好的熟豆方式不同，瑞幸采購咖啡生豆，再通過自建的烘焙基地來進行烘焙，省去了生豆到熟豆中管道20-30%的溢價，大規模的生豆采購量也讓瑞幸在上遊有了更大的溢價權。同時，瑞幸對産業鍊上遊的深度介入，也保障了原材料的高品質和長期的穩定供應，提升了對原材料采購成本的把控能力。
2）對于消費類企業，銷售費用在成本構成中占比更大，包含銷售人員成本、廣告投入費用等。其中人員成本等是變動的，但廣告費用是固定的，雖不是完全固定，且廣告費需要先投入或持續投入再看效果，是以廣告費宣傳費是真正的固定成本。
前期廣告費高漲，後期品牌效應逐漸顯現，實作規模收益持穩甚至下降。消費類企業的投産比為每一進制廣告費帶來的産品收入和整體利潤率的提升，競争壁壘可以表示為需求側的客戶忠誠度。
運用這個邏輯，代入我們所處的行業：
1）如果所處行業準入門檻低，同質化競争嚴重，難以建立壁壘，如餐飲行業。此時，品牌需要拼戰術，拼經營，降低營運成本、管理成本，也可以打造特色，建立品牌效應，譬如海底撈以服務取勝，巴奴火鍋提出“産品主義”，慫火鍋主打年輕人的開心氛圍；
2）行業存在壁壘，現在行業的壁壘往往是技術疊代+産品+管道等多元度綜合競争。近年，最有效的措施是打造大單品，珀萊雅在研發和産品功效宣傳加大投入，打造了爆款早C晚A，通過廣告費投入，提升使用者體驗及口碑，打造護城河。
品牌操盤手要清晰知道自己的位置在哪，因為規模經濟不等同于規模大。規模經濟是相對于競争對手而言，盲目擴大的公司最後容易失去競争優勢。加多寶在十多年前也希望成為飲料行業老大，把業務範圍擴充至各種各樣的飲料，但可樂無法與可口可樂競争，綠茶、紅茶無法與康師傅等品牌競争，才開始堅守涼茶品類老大的地位。
企業要可持續增長就需要打造戰略驅動力。戰略的本質是建立起競争壁壘，形成規模效應。規模效應有一定的作用範圍，不同生意下的作用範圍是不一樣的。搞清楚自己所處行業的競争壁壘是什麼，然後全力建設起來。
（三）關于“品牌名額”
長期以來，品牌的衡量名額往往是“認知度”、“曝光量”、“社媒指數”等與财務回報沒有預測或回溯關系的名額，也正因如此，品牌營銷人始終無法把工作成果與公司業務、财務業績産生可靠的關聯而受到影響。
近年來，效果投放、直播等立竿見影的營銷方式已經成為企業與消費者建立聯系的主導方式。但這種投入隻考慮了銷售額等短期結果，正在排擠具有更長期價值的品牌建設活動。是以削弱了品牌工作的價值。
融入财務思維後，品牌營銷人終于可以放棄那些跟蹤成本高、但并未明顯改善财務業績的名額，根據預期的投資回報率來選擇品牌增長政策，精确的量化和預測品牌價值增長對财務名額的影響。如品牌投入X%，品牌價值增長X%，投資的收入回報增長X%。
過往大部分時候，企業的KPI目标都是憑上司個人意志而定，這麼做很有可能迷失戰略方向，盲目地追求短期收入。因為長期的、深入的建設，都是很難通過一個短期數字量化的。
商業成功并不等于單一的營收增長，有多元的定義，企業戰略定位和戰略執行能力等底層能力都需要被涵蓋在商業成功的大目标之下，且需要根據行業發展進行動态調整。
現在，許多企業開始用OKR取代KPI，OKR的O是一個具體的商業成功的标志，用真正的商業成功，取代僵硬的數字。通過區分商業成功目标與數值，讓公司上下從眼前短期糾結中解放出來，思考真正能達成目标的動作，避免過去“業績很好，企業照倒”的問題，這也是OKR對KPI方法的最有效改進。
有了OKR，品牌營銷部門不再是單純輔助銷售的部門，無需單純看銷售部門達成率決定工作成果，可以找到加強自身工作内容與公司短期、乃至長期目标的連結點，更堅定明确工作主線，讓品牌建設和效果營銷愉快共赢。
總結
财務思維是經營管理的支撐點，具備了讀财報的方法論，可以了解企業的資産、負債和所有者權益的情況、企業在一定時間内的收入、成本和利潤狀況，對于品牌營銷人來說至關重要，因為它們直接影響到品牌的投資政策、市場預算和資源配置。
打通财務管理知識的任督二脈，品牌操盤手可以在企業戰略布局下，持續、有節奏地進行戰略疊代，形成完整的體系來推動組織持續增長。