4月14日，萬科投資者關系會議，回應了許多目前的“公關危機”問題。
如果說多年前的那場“寶萬之争”是萬科最大的控制權危機。
那麼，目前萬科遭遇了可能是最麻煩的内憂外患危機。
之前，寶萬之争，萬科最大的敵人隻有一個。
而現在，萬科的“敵人”不止一個，至少面臨着多重困境：
一，市場困境。樓市下行，銷售不利，暫時還看不到回轉的希望。
二，輿論困境。有質疑者，也不乏落井下石者，有愈演愈烈之勢。
三，管理困境。增長不利，高管動蕩，以及高管被警方帶走……
屋漏偏遭連陰雨，狐狸專咬病鴨子。
萬科的内憂外患，累積到現在，已經到了危機時刻。而萬科，已經在排雷。
2024年3月份的業績會上，萬科宣布，今年股東不分紅，高管月薪1萬元等系列舉措，是萬科發展史上所無。
而手哥了解到，萬科職員去年年終獎也沒有兌現，萬科員工的基本月薪并不高，年終獎占據了不小比例。萬科很早提出了“緊衣縮食”，現在上下一體，過緊日子了。
4月14日的投資者關系會議，算是萬科的一次緊急危機公關。其中資訊量比較大，回應了許多質疑和傳聞。
1。萬科遭遇階段性經營困難
萬科坦陳：的确遇到了階段性經營性困難，流動性短期承壓。
内部反思總結後，主要原因有三：
一是轉型發展戰略失措。
萬科提出“開發經營服務并重”的經營理念，布局了一批基于自身主業、符合國家政策導向的經營服務類業務和業态，但在實際操作過程中存在步子過大、操之過急的問題。
轉型業務超出了自身資源比對能力，過多占用了開發業務資金，規模過大也導緻管理能力跟不上，經營目标未能按計劃達成。
泊寓在8年後，終于見到了曙光。
二是行業發展慣性，投資冒進導緻失誤被動。
盡管萬科在行業中較早意識到高速增長終将結束，但其未能堅決擺脫行業發展慣性，在不少城市包括一些重點城市和一線城市，出現投資冒進和失誤。
在中央明确提出行業高品質發展目标與要求後，未能對行業普遍存在的“三高”模式進行更為徹底的調整，導緻今天出現了被動局面。
在2018年萬科提出“活下去”之後，依然冒進拿了許多地，像北京這樣的特大城市，囤積了諸多持有經營類業态，在環京及郊區有許多不能快速銷售的項目，可謂是戰略失誤。
三是對行業新發展模式認識不清，融資模式沒有相應轉變。
在中央明确做出行業供求關系發生根本變化的戰略判斷，并為行業新發展模式轉變出台一系列重要政策措施後，萬科對融資模式趨勢性變化的認識一開始不夠全面透徹。
現在萬科已經啟動了房地産融資模式的調整，但從總對總的信用融資為主轉向新的融資模式還需要一個過程。
2。不存在管理層謀取私利。
對于煙台企業對煙台萬科及萬科管理層謀取私利的舉報，在414投資者會上，萬科集團也做了詳細回應。
煙台萬科與合作方李軍合作開發地産項目近10年，合作7個項目，算是十年“夫妻”了。
2021年開始，受市場整體環境影響，煙台多項目銷售不及預期，利潤無法達到初始可研名額。
為了保證項目建設傳遞和正常營運所需資金，項目公司資金無法按煙台合作方意願繼續配置設定。而煙台合作方作為股東方，無視項目公司建設傳遞和正常經營所需，提出16億元的沒有合理依據的巨額訴求。雖然煙台萬科與煙台合作方已多次溝通，但始終無法達成一緻。煙台合作方後續向政府、公安、稅務局、證監會、深交所等機構多次舉報，并多次在媒體曝光。
煙台舉報方就萬科挪用資金問題于2023年向煙台公安機關報案并被受理。煙台公安機關經過3個月調查驗證後，于2023年11月作出決定不予立案。
稅務機關對煙台萬科進行稽查，萬科不存在拒不交賬的情況，目前稅務機關亦沒有認定煙台萬科存在偷逃稅款之主觀故意。
萬科不存在通過跟投制度向高管輸送利益的行為。萬科從2014年開始推行項目跟投計劃，根據已有的制度，萬科董事、監事和進階管理人員不得參與項目跟投，更不可能借此從合作項目中擷取任何個人收益。
簡單說，高管不允許參與項目跟投。而煙台合作方的舉報，是很好的把準了萬科的七寸，瞄準萬科高層進行攻擊，進而獲得更多輿論關注，以赢得輿論戰争。
萬科作為高度職業經理人化的社會企業，這方面，在高管層面能夠經得起考驗。
3。不省心的城市總們
這次溝通會上，還回應了類似于行業八卦的城市總們的去向，這不省心的啊。
包括出境不回的蔡平、王潤川等，蔡平是去漂亮國陪孩子而離職，王潤川是去香港深造離職了。
這樣的理由，很正常了，都是個人原因，家庭原因，身體原因……是很多房企高管辭職的理由。
比如，去年金地集團董事長淩克因“身體原因”辭職，2022年龍湖董事局主席吳亞軍因年齡與身體原因辭職。
不過，濟南萬科總經理肖勁因為個人原因，不是辭職，而是被公安機關帶走。這個就讓萬科鬧心了。
他的個人原因不是身體不行了，而是因為轉移資産，撞到有關部門槍口上了。
肖勁的故事有些慘，錢出去了，人沒出去，卻進去了。
萬科也迅速任命了新的濟南城市總，這也表明，肖勁一時半會兒應該回不來了。
濟南方面對萬科給山東、給省會帶來的貢獻給予肯定。
濟南市政法委表示：肖勁事件是個人問題，要與萬科集團，濟南萬科的正常經營行為區分開；将一如既往支援萬科在濟南的業務發展，助力“強省會”戰略實施；在保障傳遞工作中，如需要政法系統服務的，安排專人協調對接。
一波未平一波又起，鄭州萬科城市總，又剛剛離職了。作為十幾年的老萬科，咋就不能再等一等呢。
4。相信萬科。
3月份，有CCTV總台新聞記者楊理天采訪手哥，關于萬科“内幕”。
手哥這麼回複：
個人看，地産困境是全行業的，萬科作為地産大哥，堅持到現在已經不容易了。
萬科事件是個信号，如果真爆，對行業的信心打擊太大。
這是各方面不希望看到的。相信官方及機構會大力支援。
這種支援，是外因。是輸血。
真正的動力，來源于内部，即營銷，把房子賣出去。這是造血。
這又關乎市場，經濟大環境，全民信心，是盤大棋。它不是靠借債，緩期，和聲援能振作起來的。
要真正走出困境，還需要一長段時間，以年計。
真正走出市場困境，不是靠戰投幫，而是靠營銷強。
萬科去年邀請周轶群加盟，幾個月後即給予重任，擔任萬科南方區域首席合夥人。這在過往，也屬少見。
周轶群，是一線市場營銷打硬仗走上來房企高管，之前在路勁、仁恒穩健有擔當。南方區域，是萬科的痛，雖是總部所在，多年來未能重振雄風。
萬科“戰投幫”曾經紅極一時，上升期幫助萬科攻城略地，突飛猛進，而現在以及未來很長一段時間，無論是萬科還是整個行業，需要的，是營銷的人才，将才，大才。
萬科在管理困境上，在做調整了。無論是管理層，還是分公司合并，這也是萬科之變。
增量時代，戰投突圍。存量時代，營銷當紅。
5。萬科之變
清華大學甯向東教授在《共生的智慧》一書中，有專門寫到《從寶萬之争看中國的公司治理》一章。
他寫道：萬科的公司治理真的那麼好嗎？我個人持保留意見。在我看來，萬科是典型的内部人控制，隻不過這個内部人在較長時間裡，保持着強烈的成長動機和企業家精神罷了。
他對于王石公開宣稱寶能“萬科不歡迎你，你不夠格”，表示很不合适。雖然是個人行為，但是作為萬科創始人，不像一家治理機制成熟的企業所為。
萬科時任獨董華生教授也對萬科當時的行為提出了批評：在成熟市場，對有人舉牌特别是舉牌方已經成為大股東的情況下，唯一有權威的發言人是董事會，董事會一直沒有開會研究。反過來，管理層卻以個人名義發表意見。
寶萬之争，最後的投票，因為黑石集團大中華區主席張利平的“回避表決”而險勝，讓萬科管理層完全掌握了自己的命運，并把公司帶上了另外一條路。
7年過去，萬科的公司治理以及危機公關能力，在一定層面上有了較大進步。本次8家投資機構的緊急聯席會，是例證之一。
萬科足夠坦誠的回複了輿論關注的熱點問題。真誠，是最好的危機公關方式。
接受質疑，直面真相，做好反思，我錯了，我改。
上海華與華有品牌價值和品牌失靈論：“當一個品牌是正向的那麼你就有價值，當你的品牌出現了負面，就不要妄圖去公關，你多年沉澱下來的品牌這個時點是沒有用的，那就出現了品牌失靈，品牌越大價值就越大，同樣失靈起來危害就更嚴重。”
對于品牌企業，出現質疑或者危機時，要快速，誠懇，不糾結的回應，才能更好赢得時間。
萬科的輿論危機，還沒有結束，下一波輿情還未可知，下一波的潮湧，或許更猛。