- 文 / 馮德剛，華為前進階管理咨詢總監
- 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
- 本文摘編自馮德剛《從跟随到領先：華為管理體系重構之路》（清華大學出版社），文章僅代表作者本人觀點
任總講過：“華為要有一批仰望星空的思想家，他們要能假設未來。沒有正确的假設，就沒有正确的方向；沒有正确的方向，就沒有正确的思想；沒有正确的思想，就沒有正确的理論；沒有正确的理論，就不會有正确的戰略。”
好的戰略思維能保障持續産生好戰略，使企業跨越多個增長周期。卓越的管理者，需具備戰略思維。戰略思維的高度、廣度和深度，影響管理者的自身成就，也決定了企業的成敗。
01
戰略的核心在于取舍
戰略（strategy）一詞最早作為軍事術語，指軍事将領指揮軍隊作戰的謀略。《孫子兵法》被譽為中國乃至整個人類社會最早對軍事戰略進行全局系統化籌劃的著作。目前，戰略的概念已經延展到國家、區域、城市、企業、組織等層面，延伸到國家治理方略、國計民生、國防軍事、經濟發展、文化建設、科技發展等廣泛領域。戰略方向和戰略選擇，往往關乎國家的前途和命運、區域和城市的興衰存亡、企業群組織的成敗得失，重要性不言而喻。“企業戰略”的概念是随着産業革命和經濟發展，在企業管理過程中逐漸形成的。
1965年，企業戰略管理鼻祖伊戈爾·安索夫出版了第一本有關企業戰略的著作《公司戰略》（Corporate Strategy），成為現代企業戰略管理理論的研究起點。其代表作《公司戰略》、《戰略管理》（Strategic Management）、《 從 戰 略 計 劃 到 戰 略 管 理 》）（ Implanting Strategy Management）被公認為是戰略管理的開山之作，奠定了安索夫戰略管理領域一代宗師的地位。
哈佛商學院教授邁克爾·波特是當今世界競争戰略和競争力方面公認的權威，他認為戰略是由獨特而有價值的定位創造出來的，有賴于獨特活動，提供獨特價值，戰略定位的本質是選擇與競争對手有所差别的活動。戰略的本質是選擇何者不可為。
企 業 戰 略 管 理 理 論 代 表 人 物 肯 尼 斯· 安 德 魯 斯（Kenneth R.Andrews）關于戰略的概念極具影響力和價值。安德魯斯在其著作《公司戰略概念》（The Concept of Corporate Strategy）一書中，提出了制定與實施公司戰略的兩個階段——戰略管理模式和 SWOT 分析（基于内外部競争環境和競争條件下的态勢分析）架構，将公司組織與外部環境關系通過戰略銜接起來。安德魯斯認為，企業總體戰略是一種決策模式，它決定和揭示企業的目的和目标，提出實作目的的重大方針與計劃，确定企業應該從事的經營業務等。其關于戰略的論述比較全面，包括了市場定位、競争優勢、資源配置群組織結構等幾個關鍵要素。全球管理界享有盛譽的管理學大師亨利·明茨伯格曾說：“戰略就是企業為了收益制訂的與組織使命和目标一緻的最高管理層的計劃。” 他認為戰略有多重定義，“戰略即規劃、戰略即政策、戰略即模式、戰略即定位、戰略即視角”。
目前戰略及戰略管理已經成為企業管理的核心，流程與組織、文化與氛圍、變革與能力打造等管理要素需要圍繞戰略建構，支撐戰略落地。戰略的學派很多，企業戰略的定義也很多，衆說紛纭，有一個觀點被普遍接受和認同，那就是“戰略是有限資源下的取舍”。具體來看就是，企業基于對全局和未來的考慮，做出有限資源下的取舍。這個通俗易懂的提法雖然不能诠釋戰略的全部，但在華為得到了普遍認同。在做戰略規劃或者做投資決策評審的過程中，決策層經常會問自己：舍棄了哪些市場和機會，放棄了哪些客戶，哪些項目對戰略價值不大，哪些需求和特性在排序中應該靠後。
戰略首先是選擇和排序，要先回答企業去往何處、要做什麼的問題，然後才是怎麼做，怎麼達成目标，如何做好的問題。管理大師彼得·德魯克說，“重要的是做正确的事，而不僅僅是正确地做事”，強調的就是戰略選擇的重要性。
企業戰略的本質在于取舍，取舍的核心在于放棄。企業在戰略選擇上要堅持“有所為”與“有所不為”。企業需要充分認識到資源的有限性，明确放棄那些不符合企業戰略價值和優勢的業務，避免過度擴張、涉及過廣，造成資源的浪費和分散。
IBM 前 CEO 路易斯·郭士納說，“我發現我們之是以取得成功，主要原因就是我們沒有去做所有不應該做的事”。放棄可幫助企業集中精力，将資源配置到戰略機會、戰略市場、優勢業務和有價值的項目上，確定戰略目标達成，獲得市場上司地位。
戰略選擇往往做加法容易，做減法難，而真正的戰略往往是做減法。多做一塊業務，即使浪費了大量資源，做不成也很少受到懲罰，但如果因為堅持長期戰略機會而主動放棄某塊業務和某些客戶，使企業遭受短期的損失，往往會受到指責。與其堅持客觀精神，還不如直接聽從上司指令來得簡單，因為出了問題不用承擔責任，還可以将決策失誤歸咎給上司，或者讓上司背鍋，這導緻戰略規劃在進行選擇和決策時，常常喪失務實和客觀精神，背離戰略在于取舍的本質。
2012年，華為常務董事、終端 BG CEO 餘承東接管華為手機業務時，認定“不做自主品牌高端手機，華為手機就沒有未來”，于是痛下決心，砍掉銷量很大但不賺錢的低端營運商定制機（損失 3000萬部出貨量），将有限的資源集中到自主高端品牌智能手機的研發上，終于成就了華為高端手機品牌的地位。如果當初餘承東沒有堅持高端手機的戰略選擇，沒有頂住壓力、集中資源，就沒有今天華為高端手機的自主品牌。
選擇比努力更重要。面對衆多的市場機會和業務，有企業敢做的、能做的，也有想做的、可做的，甚至還有該做的，而戰略往往是以上機會和業務的交集。是以，戰略取舍考驗的是管理層的洞察力、智慧和勇氣。
02
戰略管理考驗企業的戰略定力和戰略耐性
企業戰略是企業的發展藍圖，是企業及所有員工的行動綱領。戰略可以提高企業的預見性，幫助企業克服短視行為，所謂“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。戰略還可以為企業發展指明方向，沒有戰略的組織就像沒有舵的船，沒有方向。隻有在正确方向上，堅持正确的邏輯進行管理，才能得到好的結果。
戰略有諸多特征，隻有對這些特征了解深刻，才能更有效地管理好戰略。戰略的特征，疊加整個企業經營環境的不确定性和競争壓力，考驗的是企業的戰略定力和戰略耐性。
1.戰略的全局性要求企業對戰略進行統籌規劃
戰略必須從企業全局出發，統籌規劃确定企業發展願景目标和各業務單元戰略優先級，以達到戰略和業務價值最大化的目标。戰略規劃要系統性地審視集團層面的總體戰略，各事業部 / 業務單元的戰略，以及職能領域戰略的互相支撐關系和側重點；從全局視角統籌規劃各業務單元、業務組合和投資重點對企業整體戰略的支撐點，而不是割離地看，進而結合自身優劣勢和資源，确定企業層面的戰略方向群組合目标。
2.戰略的綱領性要求企業聚焦主航道
戰略是一種引領性和指導性要求，是企業戰略聚焦後的行動綱領和決策指南。企業據此确定下屬各業務重點和發展事項的優先級，進行資源優先級配置和實施節奏方面的投資決策。企業應聚焦戰略确定的主航道，避免在非戰略機會上投入戰略資源。
3.戰略的長遠性要求企業要有戰略耐性
戰略的着眼點是企業的未來，戰略規劃要考慮如何構築未來市場所需的能力，進而獲得更多機會，實作組織長期發展。企業戰略通常涵蓋三年以上時間段，要求企業具有戰略眼光和戰略耐性，確定對長期能力和競争力構築點上的資源投入，避免受短期機會幹擾。
4.戰略的客觀性要求企業保持務實精神
戰略必須建立在對内外環境和市場客觀分析的基礎上，基于客觀事實和真實資料、發展趨勢，給出科學合理的規劃構想。戰略選擇方向的對錯，很大程度上取決于企業對内外環境的客觀分析和市場洞察的品質。企業要有客觀務實的态度和精神，如此才能做出高品質的戰略預判和戰略選擇，進而制訂出更為科學合理的戰略規劃。
5.戰略的競争性促進企業保持競争優勢
市場是競争的場所，戰略的一個重要目的就是保證企業在激烈的市場競争中勝出，赢得市場和客戶。競争不可避免，企業戰略需要確定與競争對手的差異化，以獲得獨特的市場地位和競争優勢。制定戰略時，企業需要充分了解主要玩家和競争對手優劣勢，有效預測競争對手下一步動作，才能制定相應政策來應對競争，并在競争中保持競争優勢。
6.戰略的創新性保障企業出奇制勝
企業能夠取得巨大成功的原因在于敢于打破正常，尋求并捕捉重大機會點，謀求超正常發展和躍遷，主張工作流程、組織結構與運作機制的徹底變革和重構，進而改變原來的競争規則和運作模式。成功的創新者會采用與競争對手完全不同的競争政策和發展路徑，在産品和服務、新市場、商業模式、組織模式、管理模式等方面構築差異化競争力，開拓創新，實作超正常的、非線性的突變和質變。
7.戰略的風險性讓企業具有危機憂患意識
戰略是基于目前條件的假設，對未來進行預測和分析，假設和未來都充滿不确定性，導緻戰略規劃帶有一定風險。企業需要把風險當成重要事項進行管理，時刻保持憂患意識和危機意識，保持客觀和冷靜。制定和執行戰略時，企業需要充分預估風險，制定風險應對措施，并根據外部環境變化，及時修正戰略，以便在不斷變化的市場環境中将風險降至最低。
03
戰略思維保障持續産生好戰略
戰略思考力和戰略思維是企業保持競争優勢的活力源泉。有一種觀點被普遍認可，那就是一家有“好戰略”的公司，遠不及“具有戰略思維”的公司。任總說：“人才不是華為的核心競争力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競争力。”類似的，好産品算不上企業的核心競争力，比好産品更重要的是持續産生好産品的流程、機制和能力。同樣，好戰略就像一個好産品，是一時的，會過時，有其生命周期，也容易被模仿。而好的戰略思維和方法能保障持續不斷地産生好戰略，使企業跨越多個增長周期，在企業生命周期而不僅是産品生命周期中終身受用。具備對戰略的如下了解和思維，可以保障我們更好地規劃和執行戰略。
1.戰略是一個變革的過程
戰略是一個選擇新業務方向、放棄部分現有業務和市場的過程，其實就是一個失去舊奶酪和創造新奶酪的過程。變革就是從 AS-IS（現狀）走向 TO-BE（将來），戰略作為企業管理的核心，其目的在于引領企業實作從現狀到未來狀态和能力的躍遷。企業需要以積極的态度應對變化，通過變革提升能力，不斷地抓住增長機會。
2.戰略是一個選擇和舍棄的過程
戰略是一個取舍過程，在有限的資源條件下，企業需要進行戰略選擇和排序，明确選擇哪些業務領域、客戶群體和細分市場，以及資源配置的優先級。選擇往往是非常重要和艱難的，因為它直接關系到企業未來的發展，選擇和舍棄的唯一标準就是“如何讓我們在有限資源下持續保持競争優勢”。
3.戰略是一個凝心聚力的過程
戰略是一個組織系統性思考的過程，是凝聚力提升和思想統一的過程。戰略規劃促進對市場洞察、戰略意圖制定、機會點确定、客戶選擇、競争力建構點、戰略控制點等問題深入探讨，這個凝心聚力的過程，價值遠超過一個完美的戰略描述。戰略需要我們去思考并回答所處行業的深層次問題，能讓我們更清晰地認識自身并預見未來，更重要的是有力量、激情和機制去創造未來。
4.戰略是一個達成共識的過程
戰略規劃最重要的是過程，是在這個過程中管理團隊多輪研讨，上下對齊、左右拉通，達成一緻的戰略共識。戰略共識可以節約很多戰略執行過程中的溝通成本，更重要的是能確定戰略沿着規劃的方向和路徑得到高效和無誤的執行。
5.戰略是壓力傳遞的過程
戰略要激發全體員工思考如何“活着”，并保持創業激情。戰略不能僅僅停留在上司層和管理層，必須讓所有員工都了解和參與其中，形成思想和行為的統一，并落實到每名員工的工作中。作為企業管理者，需要清醒地認識到市場和競争給企業帶來的巨大壓力，并把市場和競争壓力傳遞到每名員工。
6.戰略是一個管理體系
管理者需要把握戰略制定、戰略執行、戰略評估和管理的全過程。隻有在此基礎上建立起完整的戰略管理體系，才能真正實作井然有序、高效精準的戰略管理。作為企業管理者，需要從業務流程、組織架構、人才、組織氛圍、文化建設等多個方面來考慮戰略的制定、執行、評估和管理。
04
以客戶為中心的戰略要點
以客戶為中心是華為最重要的經營理念與核心價值觀，華為強調“企業的目的是為客戶創造價值”“客戶需求是華為發展的原動力”“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。任總要求：“戰略家的目标永遠是以為客戶服務為中心。以客戶為中心是颠撲不破的市場真理與常識，企業在戰略層面上一定要予以高度重視。所有組織及工作的方向隻要朝着客戶需求，就永遠不會迷航。”華為的戰略、流程、組織、文化和核心價值觀及經營理念，都是對齊客戶的。本書的總體脈絡就是在闡述華為戰略、流程、組織上如何與客戶對齊的實踐，以及我們如何複制這套以客戶為中心的經營理念和管理體系。
華為戰略上強調基于客戶需求，以客戶為中心，以目标為導向，構築核心競争力，成就客戶。作為商業組織，如果不能聚焦客戶需求，把握商業趨勢，方向就不可能做到大緻正确。
任總認為：“商業活動的基本規律是等價交換，如果我們能夠為客戶提供及時、準确、優質、低成本的服務，我們也必然擷取合理的回報，這些回報有些表現為當期商業利益，有些表現為中長期商業利益，但最終都必須展現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。那些持續虧損的商業活動，是偏離和曲解了以客戶為中心的。”
華為所有經營活動，從把市場需求作為産品開發的驅動力，到産品投資決策、資源投入、考核激勵機制，都緊緊圍繞成就客戶。這套以客戶為中心的戰略閉環管理邏輯，保障了華為“方向大緻正确，組織充滿活力”，奠定了華為的核心競争力，成就了華為 30 年做到年收入 8000 多億元的奇迹。
有記者問：“華為成功的秘密是什麼，可不可以學？”任總回答說：“第一點，華為沒有秘密。第二點，任何人都可以學。華為沒什麼背景，沒有什麼依靠，也沒有什麼資源。唯有努力工作，才可能獲得機會。但努力工作首先得有個方向，這個方向就是為客戶服務。我們把産品做好，把服務做好，堅定地做好為客戶服務。為客戶服務，沒有人做不到。”
華為始終堅持把自己有限的資源集中在一個狹窄領域裡，在成功的關鍵因素和標明的戰略方向上，集中人力、物力和财力，以超過主要競争對手的強度配置資源，通過壓強原則在局部形成資源上的強大配置優勢，實作重點突破。任總講：“20 多年來，抵制外面機會和誘惑是企業最大的困難。”華為頂住了投資股市賺快錢、投資房地産、進入網際網路行業等的沖動和誘惑。筆者認為華為戰略上有如下要點。
（1）以客戶為中心的戰略。客戶需求導向，以市場需求作為産品投資開發的驅動力，客戶需求驅動公司目标和産品路标的規劃。技術與管理雙輪驅動，客戶需求導向優于技術導向。不追求利潤最大化，追求一定利潤率水準上成長最大化。強調“深淘灘，低作堰”，挖掘内部潛力，讓利客戶，善待上遊合作夥伴。建立端到端高效運作體系，支撐高品質傳遞和低成本運作，快速響應市場變化和客戶需求。
（2）聚焦主航道，拒絕機會主義，不在非戰略機會點消耗戰略競争力量。追求長期有效增長，堅持戰略聚焦，聚焦主航道。堅持在大機會時代，拒絕機會主義的方針。堅持戰略競争力量不應消耗在非戰略機會點上的方針。堅持有所為、有所不為，聚焦戰略機會點，堅持主航道發力，建構持續領先優勢。
（3）壓強原則，集中戰略資源抓住戰略機會。選擇大市場，圍繞核心競争力擴充業務組合。找到戰略機會點後，專注，再專注，持續提升核心競争力和戰略控制點。堅持壓強原則，集中戰略資源抓住戰略機會，用機會牽引資源配置設定，集中優勢資源撕開市場突破口，實作戰略機會擴張。戰略方向堅定不移，保持戰略耐性，戰術上多條路徑，采取靈活機動的戰略戰術。
（4）強烈的憂患和危機意識驅動。華為的最低和最高戰略是，如何活下來，活得比别人長久，就是成功者。華為天天思考的都是失敗，對成功視而不見，講得最多的是“活下去”。從破釜沉舟自主研制交換機，擺脫對原廠産品供貨依賴，到未雨綢缪，“十多年磨一劍”，提前打造“備胎計劃”，減少對西方國家的技術依賴，確定業務的連續性，華為以強烈的變革意識，建構了一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，用規則的确定性應對結果的不确定性。通過管理變革，華為緻力于擺脫對個人的依賴，從必然王國走向自由王國。
（5）持續管理變革，保持組織活力。方向大緻正确，組織充滿活力，通過管理體系變革和流程變革，使組織始終處于激活狀态。華為基于合理的“價值創造，價值評價，價值配置設定”機制，激發組織内驅力；通過組織管控模式的創新與變革，實作大平台支撐精兵作戰；根據戰略調整、業務要求和外部環境變化，随時變換産品、管理、流程、組織等方面的作戰陣型；堅持開放合作，選擇優秀的夥伴形成産業聯盟、提高系統競争能力。
華為堅持在大機會時代，拒絕機會主義的方針。任總要求進階幹部要聚焦主航道，要有戰略耐性，能夠抗拒誘惑，壓制住戰略沖動，不在非戰略機會點消耗戰略資源。
如何使進階幹部主動抵制偏離主航道的利益誘惑？任總要求：“要樹立公司的遠大目标，樹立成為世界産業上司者的宏偉目标，以實作公司遠大目标作為進階幹部的個人目标，而不把個人的名譽、出人頭地，以及個人權力和利益看得很重。聚焦主航道，就是聚焦大方向，聚焦公司遠大目标。”