中美作為全球兩大消費市場，各具鮮明特色。在我們國内流行線上購物，美國雖然也有電商巨頭，但線下零售依舊堅挺，歐美消費者更喜歡線下購物。沃爾瑪、家得寶、TJX等巨頭坐鎮百貨、五金、服裝等領域，建構起龐大且多元的實體商業版圖。
美國實體零售業的繁榮景象，離不開各大行業巨頭的有力支撐。這些企業在各自的領域内精耕細作，建構起覆寫全國的龐大銷售網絡，為消費者提供了豐富的産品選擇和便捷的購物體驗。作為全球最大家用電器和電子産品零售商，百思買以其創新的業态模式、卓越的服務體系以及線上線下融合的零售戰略，赢得了消費者的廣泛青睐，并在激烈的市場競争中持續鞏固其行業上司地位，年營收達到434.52億美元（折合人民币約3144億元），線下門店數量超過1100家。
資料顯示，百思買（Best Buy）的前身始創于上世紀60年代，當時是一家小型電子産品商店，專注于音響裝置的銷售。80年代公司正式更名為Best Buy，标志着其從單一的音響裝置零售商向多元化電子産品零售商的轉變。引入“超級門店”概念，提供更齊全的産品選擇，包括電視、錄像機、電腦等新興電子産品。此後不斷擴張，進入芝加哥、波士頓等更多地方市場，并在90年代網際網路熱潮時，成為全美最大的家用電腦銷售商。
在競争激烈的家電零售市場中，百思買深知優質服務與便捷交易的重要性。公司始終堅持以顧客為中心，不斷提升售前咨詢、售後支援及增值服務的品質。線上交易方面，百思買緊跟數字化趨勢，早在網際網路興起之初便開始布局電子商務。盡管其線上業務起步較晚，但憑借線下實體店的強大基礎和品牌影響力，百思買線上商城逐漸嶄露頭角。
在發展曆程中，百思買采用了自建與并購相結合的發展政策，以實作快速而穩健的增長。早期，公司主要依靠自我積累和資本運作開設新店，逐漸擴大市場佔有率。然而，面對日益激烈的競争格局和市場整合的需求，百思買适時調整戰略，通過并購本土或國際上的競争對手，迅速擴大規模并提升市場地位。例如，2006年百思買成功收購中國家電連鎖企業五星電器，意圖在華複制其在美國的成功模式。盡管最終未能在中國市場取得預期效果，但這筆收購顯示了百思買在全球範圍内的擴張雄心與執行力。
百思買在華的失利，首先源于其商業模式對中國市場的适應性不足。美國市場的成功經驗在于大型專業店與連鎖經營的結合，強調店面規模、商品展示與專業服務。然而，中國消費者在購買家電時，往往希望商家能打折、送點小禮品什麼的，更傾向于高成本效益、更多元的産品、服務本地化的消費模式。當時，本土家電連鎖巨頭如國美、蘇甯已經通過各種價格政策、密集開店以及靈活的供應商關系，建立了深厚的市場根基。相比之下，百思買強調服務的模式未能有效吸引中國消費者，導緻其在價格競争中處于劣勢。
面對市場變化時決策反應遲緩，百思買在華未能及時調整定價政策、優化商品結構，以應對激烈的市場。此外，公司在拓展線上業務方面也相對滞後，錯過了電商市場爆發式增長的黃金時期，未能有效利用線上管道彌補線下門店的不足。雖說百思買在中國市場的嘗試未能如願，但其在全球家電零售領域的領先地位以及在北美市場的成功經驗，無疑将繼續為其未來的發展注入動力，同時也為其他有意開拓海外市場的零售企業提供重要的參考與啟示。