文/中童傳媒記者 原野
“現在這些中小型連鎖店的實際情況，大多數都是‘1帶3、2養5’，隻有一兩家店在賺錢。盈利的門店，要貼補虧損的門店。整個連鎖能盈虧持平，就已經很不錯了。”
24年中童傳媒年度全國巡回——動銷中國的前站深度調研來到河南，一位10多年的老代理對中童傳媒的記者說。
究竟是什麼原因導緻了這種現象？這些連鎖都采取了哪些應對措施呢？
權衡利弊
通過走訪河南各地部分區域連鎖門店，中童記者總結出以下幾點内在原因（不談客觀環境因素）：
無法親力親為
某地級市連鎖老闆表示：“随着門店數量的增加，自己的精力逐漸分散，很多新開的門店，經營上早已沒有當初一兩家店時的激情，加上管理能力的不足，旗下很多門店業績并不理想。”
背景成本高昂
這些連鎖為了進行标準化管理，提高經營效率，均建立了一定規模的“背景”系統，涵蓋倉儲、物流配送、辦公設施，較為複雜的組織架構等，擡高了總成本，增加了管理難度。
由于沒有足夠多的門店來分攤，背景成本攤派到尚未成熟的有限門店，就會把門店的毛利吃幹抹淨，影響門店良性成長和發展。
這些門店進入“先天不足，後天乏力”的經營怪圈，持續虧損。
那為什麼不關掉一部分門店呢？
供應鍊的反噬
零售商規模越大、市場占有率越高，越能獲得區域經銷商的重視。
是以，母嬰門店做連鎖，為的就是做大規模，拿到議價權，降低進貨價，增強利潤彈性。例如，如今如火如荼的奶粉定制款，就是大連鎖才有資格享有的規模“福利”。
為了保持住這個來之不易的“規模效應”，虧損的門店，不能立馬關掉。繼續營運一段時間，以拖待變，萬一夠扭虧為盈呢？
但殘酷的現實是：在這樣的猶豫和徘徊中，虧損與日俱增。
員工問題
走訪中，記者還了解到一個比較獨特的因素。
這些區域型的連鎖門店，是在一個地區紮根成長起來的，有着不少的情感因素和曆史糾葛。
以某地級市母嬰連鎖為例，從第一家門店，到規模逐漸壯大，有一批員工，是跟着企業風風雨雨一起走過來的，老闆不忍心裁撤。
老闆認為，這些人年齡不小了，裁掉，就意味着下崗，失去收入來源。在這些欠發達的小城市，很難再找到合适的工作的。
但這些員工的教育程度普遍不高，接受新事物的速度較慢，教育訓練難度大，成本高，收效甚微。
為提升員工整體素質，補充新鮮“血液”，公司隻能不斷招聘新員工，造成内部人員冗雜，人力成本攀升，經營效率當然提不上去。
那麼，面對這些問題，這些連鎖應如何權衡利弊，做出調整呢？
适時而變
在母嬰大盤持續縮減下，區域型連鎖很難在本地進一步提升規模和市場占有率，在靈活單店和大型連鎖的雙重擠壓下，“2養5”現象處理不好，最後是會要人命的。
下面是走訪過程中，一些區域型連鎖适時做出的一些決策和調整。
安陽某連鎖，這是我們24年動銷調研的第9個案例：
①進行人事調整，對員工和管理幹部進行裁撤、調崗；
②總店面積從3000平調整到300平，關閉經營較差的門店，收縮戰線；
③旗下門店全面轉型健康調理。
新鄉某連鎖，這是我們24年動銷調研的第13個案例：
①聯合創立母嬰聯盟，加入整合大軍，做強供應鍊優勢；
②不再追開新店，以一家新開精品店為試點，嘗試新事物，穩紮穩打。
平頂山某連鎖，這是我們24年動銷調研的第18個案例：
①實行各門店獨立自主經營模式，保留連鎖招牌和部分會員福利，奶粉、紙尿褲等剛需品，可自願參與聯采，也可做自主品牌，靈活經營；
②增加藥浴、産康等附加服務，提升門店坪效。
③豐富奶粉、紙尿褲品類，讓客戶進店就能找到想要的牌子。
面對目前的經營困境，中小型連鎖必須清醒認識到，唯有“斷臂”才能求生。
當然，各地區情況有異，需因地制宜，找到适合自身的改革發展路徑，才能真正解決“2養5”現象。
在中童傳媒舉辦的24年動銷中國全國巡回大會上，我們将圍繞《破界融合賣好貨》的主題，邀請走訪的管道商，一起探讨當下的母嬰管道如何走出動銷困局，重新回血。