張雲：懷念卡尼曼先生，一位揭開認知世界真相的大師

據《紐約時報》（The New York Times）消息，2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）于2024年3月27日去世，享年90歲。

Photo from the Nobel Foundation archive.

驚聞當代最偉大的認知心理學大師、諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼先生與世長辭，深感痛惜。最初認識卡尼曼先生是因為他的大作《思考快與慢》，書中的觀點不僅讓我有一見如故的感覺，同時也帶來更多的啟發和思考。同樣，裡斯西班牙合夥人勞爾讀到這本書時，也第一時間給裡斯先生寫信, 說這裡有我們的知音。這種“一見如故”的感覺，來源于共同對認知世界的探索。自上個世紀六、七十年代艾·裡斯和傑克特勞特先生開創的定位理論，首次指出“心智是商業競争的終極戰場”。

同時，商業世界不存在真正的事實，“認知就是事實”。這一系列理念打開了商業實踐領域，人們了解認知、了解認知、利用認知世界的序幕。其後的半個多世紀裡，學術領域誕生了一大批認知心理學大師，從不同的角度揭開了認知世界的真相和規律，包括赫伯特·亞曆山大·西蒙、丹尼爾·卡尼曼、理查德·塞勒三位諾獎獲得者，其中又以卡尼曼先生成就最為卓著。

卡尼曼先生認為，認知決定行為，他的研究主要揭示了人類決策過程中的多種認知偏差。同時，人類的大腦在決策時有快思考和慢思考兩個系統互相博弈，而在資訊爆炸、選擇充分的情況下，人往往依賴于“快思考”系統進行決策。而“快思考”的特點是依賴直覺、經驗，而非邏輯。他指出，在商業嘈雜環境中，人們往往受到各種外界因素的幹擾，導緻決策偏離事實和本質，企業也是以陷入混亂的狀态。這種混亂不僅讓企業失去了對核心價值的堅守，還可能導緻錯誤的商業決策，進而影響企業的持續發展。卡尼曼先生的學術成果為全球衆多政府、軍隊和企業決策部門如何避免認知偏差，如何做理性、科學決策提供了巨大的幫助。

正因如此，卡尼曼先生成為了我最為推崇、也最為關注的認知心理學家，我們建立了持續的聯系和交流。在最近兩年裡，我們就有過兩次直接的溝通和讨論。一次是在2022年11月的視訊對話，另一次則是去年10月的裡斯品類創新全球峰會，接近90高齡的他欣然答應為500位中國企業家分享關于商業決策與判斷的見解。在對話中他告訴我，他雖然不在商業領域，但他知道艾·裡斯的重要性。他認為定位理論背後有堅實的認知心理學基礎。我也和他調侃，事實上我們是同行，隻不過你的工作是告訴決策者們如何避免認知偏差，以做正确的決策。而我的工作是告訴決策者們如何利用認知偏差，以赢得顧客心智……

在與他的交流中，我吸取了很多他的研究和思想成果，堅定了自己對全新心智模式的洞察。同時也讓更多企業家進一步了解到認知世界、掌握認知規律的重要性。這些對話和交流仍然曆曆在目，而卡尼曼先生已溘然遠去……

特别摘選出卡尼曼先生對話和演講中精彩觀點，以紀念卡尼曼先生，大師遠去，思想永存。

快思考與富裕程度有關

快系統和慢系統是我們人類天性所在。人類的大腦是經過多年的進化才形成的。我們從動物慢慢演化成為人類，而大腦的變化是非常緩慢的，數百萬年才有可能發生一點點變化。當然有了新的科技，可能出現一些AI和人腦的合成之類的現象，但這是另外一個完全不同的發展路徑了。但是回到人性本身，我們本性難移，想要改變都是很困難的，你可以進行慢慢的補充，但他最基本和最基礎這些方面是不變的。因為我們人類就是某種動物，我們有大腦，我們是數億年慢慢演化過來的，這是很難改變的。

我覺得快思考是與富裕程度有關。很多情況下消費者依賴于快思考，說明這個消費者具有足夠的經濟能力。随着消費者生活水準越來越富裕，他們就會有更多選擇，這就是為什麼我們現在可以更多使用快思考。當消費者更富裕，就會有更多選擇，也會更多使用快思考。

大腦歸類記憶，同類記憶具有競争性

人類處理過多、過于複雜的資訊時，大腦使用歸類的方式。我覺得這就是我們了解世界唯一的方式，你進入到一個房間，在這個房間會看到有椅子、桌子、鮮花。在你從大腦中搜尋相關物品的細節資訊之前，你先會對它們進行歸類并聯想出相關的特性。是以啟發我們很重要的一個機制就是，當我們仔細觀察一個物品之前，會很迅速地把它放到某一個我們已經非常熟知的類别中。這就是關于這個現象背後的心理學解釋。

我們人類大腦創造概念的能力其實是無限的。但在已有的品類之中，這一類别的第一印象是非常重要的，也許最初的資訊會很簡單，但此後，我們會漸漸發展出基于此更多的細節和想法。當大腦中出現一個特定的品類資訊，比如說樹或者是國家，這個類别中馬上能夠想到的例子并非很多。大腦儲存類别的數量是無限的，單一類别的資訊清單都會有限制，這是因為對于同類别的資訊儲存，記憶會有競争性。當你想到一個類别的時候，某一個概念第一時間會浮現出來，剩餘的其它資訊就會很難出現。是以，類别與類别之間的記憶不存在競争性，但在類别裡的資訊會有競争關系。我認為這個原則也适用于市場營銷領域。

事實上的創新不能保持優勢

我們生活在自己創造的一個世界裡，也生活在自己的認知世界裡。最終，當一個具有主導性的品牌出現，之前的品牌在競争中輸掉了，也被我們忘卻。是以誰到底是事實上的第一并不重要。當然，作為第一個發明者肯定是具有優勢的，但事實上的創新并不能保持這個優勢。如果你不能在競争中取勝，肯定會被忘卻。是以從這種層面上來看，記憶是不公正的，事實上的創新并不是一直會受到嘉獎的。

什麼可以受到嘉獎呢？你提到了蘋果，喬布斯這位天才可以創造一種需求，之前這種需求并不存在，但他創造了這樣一種需求。我仍然記得當iPad問世時，我們不知道為什麼需要它。但它成為了平闆電腦中占據主導的産品，這是一個意外。事實上，市場上已經有很多平闆電腦。當然，蘋果是一家有創新性的企業，iPad同時也是品類中成功的産品，但它的成功并非因為它的創新性，而是因為它在市場和認知當中占據主導地位。

認知形成與最初受歡迎程度

一些很有趣的研究告訴我們，人們是互相彼此影響的。比如一個電影，你覺得這個電影太糟糕了，但你的朋友先開口說這個電影太棒了，然後你就開始懷疑到底這個電影好還是不好。你會懷疑這個電影可能沒有那麼不好，因為你聽到了朋友的意見。特别是當自己的想法并不是非常堅定的時候，就更容易被别人影響了。這種影響是會傳遞的，第一個人先說了一番評論，第二個人會支援第一個人的想法，第三個人會支援第二個人的想法，很快大部分的人都朝一個方向形成相同想法了。這個現象非常常見，這是一個認知形成的過程。

另一方面，比如開會這個場景，如果你不希望看到某一個人的影響力過大，而希望聽到不同的意見和聲音，那就要留意不能讓第一個說話的人去影響所有參會人員的想法。認識到這個規律是非常有用的，有的場景可以利用規律，而某些場景則要小心翼翼地去規避連鎖效應和影響。

警惕“假設一緻性”

這是認知心理學領域中一種相當常見的認知偏差，與個人的主觀感受和觀點有關。每個人對待同一事物的觀點不同，導緻我們看到的世界完全不同，選擇以怎樣的方式了解這個世界，就會産生不同的結果。

舉例說明：假設我們在一個保險公司進行咨詢，承保人針對一些複雜問題提出了不同的意見，牽涉到保險風險和收費等方面，公司可能需要承保巨大的風險。我曾詢問公司的高管，如果随機選擇兩個承保人來回答一些同樣的問題，兩者之間的差異大概會是多少？高管的回答是10%到20%。然而實際情況是，兩個承保人的差異達到了50%，這顯示了大多數人對認知偏差的誤解。

為什麼鮮有人能夠認識到這一點？一旦人們認為自己的了解和決策是正确的，就會理所當然地認為其他人也會做出與自己相同的選擇。然而，實際上他們之間的差異很大，這是一個極其常見的情況。

這種現象廣泛存在于人們對待事物和看待世界的方式中。我們往往認為别人看到的世界和我們看到的是相同的，如果使用自己的經驗和觀點來評估别人的觀點和選擇，就可能導緻在決策和判斷上産生錯誤。這是認知偏差導緻的幻覺，是不正确的。

越簡單越好

我們需要了解消費者在不同的問題場景下如何做出決策。通常情況下，消費者不會回答複雜的問題，而更傾向于回答簡單的問題。是以，越是簡單越有力量，越容易占領消費者的心智。

人們經常會不自覺地陷入這種認知偏差的錯覺之中。比如，投資人在考察公司時，很可能會受到周圍環境的影響。辦公室是否整潔、員工舉止是否文明，着裝是否整潔，談吐是否得體等，這些表面的因素都可能影響投資人的印象。然而，這些表面印象僅僅評估了公司的外部表現，而并非公司的實際價值。

因為簡單的想法是非常有力量的，而且更容易進入到我們大腦中。簡單的想法更具有連貫性。如果你有一個簡單的想法，圍繞着它來進行一系列品牌畫面建構，慢慢就會形成光環效應。是以經濟層面來講，如果希望把一個龐大的、繁雜的想法一次性放到大腦裡是非常困難的。

從市場營銷領域來讨論這個問題，最經濟的方式就是提出簡單的想法。你的目的是打造一個品牌的形象、以及一系列圍繞于此的聯想，讓消費者能夠立刻從大腦中調取這段印象，并購買産品。

不要盲目跟随

幾乎所有國家的商業書籍中都存在着一個共性，書中收錄了大量企業或個人的成功案例、經驗分享，講述他們如何取得成功，比如埃隆·馬斯克等等。在閱讀這些材料的過程中，讀者常常會有這樣的感覺，這些成功者似乎總是正确的，隻要跟随他，我也可以成功。這種想法是片面的，一旦仔細研究這些材料，深挖成功背後的故事，就不難發現，他們在成功之前冒了很大風險。

書中的觀點似乎在傳遞一種成功的秘訣，即當你遇到類似的情況時，比如冒險的時候要勇往直前，充滿自信時要更自信，即使對待員工不太友善也沒有關系。但實際上，這是一種邏輯錯誤，是具有誤導性的，成功的真相并非如此。書中所記錄的都是“事後諸葛亮”，如果一個人或公司取得了巨大的成功，他們的行為模式往往是很難進行複制的。

我們應該關注的是，這些成功人士行為背後的根本原因，進而找出值得借鑒的經驗。比如當他們冒險時，成功的機率有多少？過分自信時，成功的機率有多少？對待員工不夠友善時，成功的機率有多少？這一點非常重要。因為實際上這些行為背後的成功機率是非常低的，千萬不要被這種認知偏差引起的錯覺蒙蔽。

更多精彩内容請關注“裡斯品類創新戰略咨詢”公衆号