——健全能上能下的選人用人機制，讓員工有盼頭，避免“躺平”
近日，一段小男孩講述自己理想的視訊引發輿論關注。“我想當中國農業發展銀行的行長，繼承我的爸爸。因為我的爺爺是中國農業發展銀行的行長，我的媽媽是中國農業發展銀行副行長，是以我想繼承我們的家産。”對此媒體評論：當銀行行長繼承“家産”，不能隻當作“童言無忌” 。
孩子是無辜的，但這個事件是我們社會現象的一個縮影，都想“出身門閥，做累世公卿”，覺得“寒門再難出貴子”。實際上這個事件反映出的問題之一就是階級固化。結合多年對各行各業的企業考察發現，很多企業也存在階層固化的現象。
從曆史角度看，階級固化的後果是上品無寒門，下品無世族，上升通道被壟斷，社會随即僵化，很難再進步。是以才會有秦國變法，引入軍功爵制，打破“世卿世祿”貴族世襲制度；有漢朝采用察舉制與征辟制，打開庶民階層上升通道，選拔俊才；有隋朝科舉制提拔寒門之士，徹底打破血緣世襲關系和世族的壟斷。
從企業管理角度看，階級固化會對企業的發展産生多方面的影響，如内部的人才流動受限，員工“躺平”、影響企業内部的組織氛圍和溝通效率，團隊協作效率低下……是以我們需要打破企業階層固化，引入相應的解決方法。
那麼如何打破企業階層固化，華恒智信顧問認為解決的路徑在于建立科學的任職資格體系和晉升管理機制。建立多元度任職資格标準體系，建構分層分類的任職資格标準，通過破除企業管理中的“人治”因素，形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的用人導向，實作企業人才自動選拔、人才自主建設的常态化。通過晉升機制，及時調崗、定期調崗，讓員工看到清晰的職業晉升崗位方向，激勵員工自發努力工作，讓人才流動起來才能激發組織發展活力。
結合華恒智信顧問多年來對國内外選人機制案例研究分析，有一些實踐案例值得借鑒。例如有的西方國家軍隊在選人機制，晉升制度設計、任職資格制度建設、選拔标準以及選拔效度等方面的實踐，如對于陸軍中校提升陸軍上校，首先是計算機篩選，把在海外各總部服役的軍官挑選出來，若是在太平洋總部、大西洋總部、歐洲總部、中央總部等服役的軍官，計算機自動就會将其排在前面；然後再在第一線服役人員中選:有沒有進入過危險地帶？
進入危險地帶後有沒有接觸敵對火力？與對方發生交火行為後有沒有受過戰傷……對軍官提拔的順序，最高一層是在前方受過戰傷的，第二層是接觸過敵對火力的，第三層是進入過危險地帶的，第四層是在前方總部服役的。至于在後方五角大樓或參謀長聯席會議服役的，就被排到最後一層了。分層完畢後，再在各個不同層次中分别進行“德才表現”考核。對他們來說，軍官的作戰經曆永遠排在第一位，學曆、年齡等因素不可能成為首要因素。由于這個制度的設計，我們看到軍校學員配置設定時有這樣一種現象:被配置設定到一線服役的人員歡欣鼓舞，被配置設定到五角大樓或機關服役的反而一臉苦相，都要求幹一段時間後一定要到一線去。是以，軍隊内部就出現“都争着想去危險地帶，都想去打仗”的現象。其實并不是這些人不惜命，而是因為大多數人想盡快提拔、都想進步、想當将軍。
我們會發現，在企業中畢業生大家都想進總部，主要原因是大家覺得越有總部經曆、越在上司身邊工作越有提拔機會，因為很多企業沒有人才選拔标準，上司總選自己身邊的人，上司選人或多或少以喜好選人……是以，我們從國外軍隊的選拔機制可以學到，要建立一種晉升機制和标準，員工的經曆可能被主考官忘記，但不會被計算機檔案忘記，不會被晉升排序制度忘記。但如果我們沒有這個标準，就會出現大家圍着上司轉的同面!是以，華恒智信顧問老師建議:建立符合企業自身的分層分類的優秀人才提拔晉升系統才能從根本上鼓勵人才出現。
同時也要不斷建立健全人才梯隊管理制度。如果管理制度不完善，必然使梯隊建設整體工作無章可循、有章不循，進而影響梯隊建設成效。一方面，要確定責任落實，“三個和尚沒水吃”的故事正是說明了這個道理，在規章制度中要明确規定各層級的後備人才由哪個層級的管理者來選拔與管理，督促管理者為人才梯隊建設做出應有的貢獻。另一方面，将人才梯隊建設工作納入績效考核，提高各管理層級對梯隊建設的積極性。
另外要營造“以人為本”的企業文化，圍繞人才成長與發展，營造人才梯隊需要的一種支援的環境與氛圍，尊重人才，激發員工的主人翁意識。良好的組織環境和企業文化氛圍是保證人才梯隊建設順利、長久進行的重要前提。建立“以人為本”的企業文化，鼓勵員工多樣性和包容性，形成一種“讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果”的氛圍，有氛圍才會有效率，員工不再是為了生存而工作，而是渴望能力的充分發揮和自我價值的實作，為企業的發展作出貢獻。
是以，從男孩“想當行長繼承家産”遭熱議背後，我們更應該思考如何打破企業階層固化，建立符合企業自身的分層分類的優秀人才提拔晉升系統，讓企業人才自動選拔、自主建設常态化。隻有這樣，才能讓員工有盼頭，避免“躺平”，實作企業的高品質持續發展。
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