企業數字化轉型是當今企業發展的重要趨勢，它涉及到企業營運的方方面面，從提高效率到優化管理，再到增強競争力。然而，數字化轉型并非一蹴而就，它需要企業在戰略規劃、系統建設、員工教育訓練等多個層面進行深入的思考和實踐。
在數字化轉型的過程中，企業往往會面臨一個關鍵問題：數字化建設的初衷是為了更好的管控還是為了提供更優質的服務？這個問題的答案，将直接影響到數字化轉型的成敗。
從管控角度出發，企業可能會傾向于建立一套嚴格的系統和流程，以確定每個環節都在控制之中。這種做法在短期内可能會帶來一定的秩序和效率，但從長遠來看，過度的管控可能會導緻員工的抵觸和創新能力的抑制。員工可能會感到被束縛，不願意積極參與到數字化轉型中來，這反而會降低整體的工作效率和企業的競争力。
相反，如果企業将數字化轉型的初衷定位為提供更優質的服務，那麼轉型的過程将更加注重員工的參與和體驗。企業可以通過數字化手段來解決員工在日常工作中遇到的問題，提高工作效率，減少重複勞動，進而讓員工有更多的時間和精力投入到創新和價值創造中。這種做法不僅能夠提升員工的工作滿意度，還能夠增強企業的核心競争力。
在實際操作中，企業需要從以下幾個方面着手，以實作從管控到服務的轉變：
- 戰略規劃：企業應該在戰略層面明确數字化轉型的目标和方向，確定轉型的方向與企業的長遠發展相一緻。
- 系統建設：在建設數字化系統時，企業應該注重系統的易用性和使用者體驗，避免建立複雜的流程和過多的管控節點。
- 員工教育訓練：企業需要對員工進行充分的教育訓練，讓他們了解數字化轉型的意義，掌握必要的技能，積極參與到轉型中來。
- 文化建設：企業應該建立一種鼓勵創新、包容失敗的文化氛圍，讓員工敢于嘗試新事物，不斷優化工作流程。
- 持續優化：數字化轉型是一個持續的過程，企業需要不斷地收集回報，優化系統，以适應不斷變化的市場和業務需求。
通過上述措施，企業可以逐漸實作從管控到服務的轉變，讓數字化轉型真正成為推動企業發展的強大動力。
以海爾集團為例
數字化轉型的成功案例之一是海爾集團。海爾是一家全球知名的家電制造商，它的數字化轉型之路展現了從管控到服務的轉變，這一轉變不僅重塑了企業的内部管理，也改變了與消費者的互動方式。
2012年海爾開啟了數字化轉型之路，讓我們首先回顧一下2012年之前海爾的發展曆程。
海爾從1984年到2012年經曆了四個戰略發展階段：名牌戰略（1984-1991年）、多元化戰略（1991-1998年）、國際化戰略（1998-2005年）、全球化品牌戰略（2005-2012年）。在這一過程中，海爾業務規模和業務範圍不斷拓展，管理模式也不斷變革創新。
1. 初始階段：傳統管控模式
在數字化轉型之前，海爾像許多其他傳統企業一樣，采取了較為集中的管控模式。這種模式下，決策層對企業營運的各個方面都有嚴格的控制，包括生産、銷售、人力資源等。這種模式在一定程度上確定了企業的穩定營運，但也存在效率低下和市場響應慢的問題。
2. 轉型啟動：建構開放的生态系統
海爾開始意識到，要在快速變化的市場環境中保持競争力，必須進行根本性的變革。海爾提出了“人單合一”的模式，即員工與使用者需求直接對接，員工可以根據使用者的需求來調整生産和服務。這種模式的實施，要求海爾打破傳統的部門壁壘，建構一個開放的生态系統，讓資訊流、物流和資金流在企業内部自由流動。
3. 服務導向：使用者參與和個性化定制
海爾通過數字化手段，如物聯網、大資料分析等，實作了與使用者的深度互動。使用者可以通過海爾的線上平台參與産品設計、提出個性化需求，甚至參與到産品創新的過程中。海爾的服務團隊則根據使用者回報快速調整産品和服務，實作了從産品制造商到解決方案提供商的轉變。
4. 組織變革：小微組織和自主經營體
為了更好地響應市場和使用者需求，海爾推行了“小微組織”的概念，即将大型企業分解為許多小型、自主經營的機關。這些小微組織直接面向市場和使用者，擁有更大的自主權和靈活性，能夠快速做出決策和調整。這種組織結構的變化，使得海爾能夠更貼近使用者，提供更加個性化和及時的服務。
5. 持續創新：數字化平台和生态系統
海爾還建立了開放的數字化平台，不僅服務于内部的小微組織，也向外部的合作夥伴和開發者開放。這個平台促進了創新資源的整合和共享，加速了新産品和新服務的開發。海爾通過這個平台，形成了一個強大的生态系統，不斷推動技術和服務的創新。
海爾的數字化轉型案例展示了企業如何從傳統的管控模式轉變為以服務為導向的營運模式。通過建構開放的生态系統、推動組織結構的變革、實作使用者參與和個性化服務，海爾不僅提升了内部營運效率，也增強了與使用者的互動和市場競争力。這一轉型過程強調了以使用者為中心的理念，以及持續創新和快速響應市場變化的能力