導言：戰略定位是企業戰略的核心問題。關于戰略破局點是什麼，以及如何尋找戰略破局點，我們在此前的文章中已經做了詳細的說明。那麼，尋找戰略破局點的過程有什麼樣的底層邏輯？如何評判企業的戰略定位是好還是不好？企業的戰略定位是穩健的，激進的，還是盲目的？我們将通過“機會能力矩陣”這個工具給出簡潔的判斷方法。
文/徐繼軍（華夏基石管理咨詢集團副總裁、進階合夥人，華沣管理研究院院長）
劉琳娜（華沣管理研究院知識管理總監，進階咨詢師）
1、企業因何而存在
在企業經營中，企業家和管理者始終要問自己的一個問題是，我們這家公司創造的價值是什麼？或者說，我們因何而存在？
組織不同于人。一個人可以沒有目标和意義，混吃等死也能夠活下去。但組織必須擁有清晰的目标和意義，這是它能夠持續存在的基礎，否則組織會快速分裂消亡。
然而，在現實中常見的情況是，企業往往在深陷困境時才會開始深入思考這個問題。當然，也有可能是以凝聚力量、扭轉趨勢。但正如德魯克所說，詢問這類問題的最佳時機是企業成功之時。
企業因何而存在？對這個問題的回答，首先展現在每個企業自己的使命願景中。使命回答了公司存在的價值和理由，願景則指明了一家公司的理想狀态是什麼、想成為什麼樣的企業。
騰訊的“使用者為本，科技向善”，小米的“感動人心，價格厚道”，以及華為的“建構萬物互聯的智能世界”，無不在向外界傳遞着它們的方向和信念，以及它們對自己因何而存在的深刻思考。
落實到實際行動中，企業作為經濟世界中的一個細胞，其創造價值的方式就是，提供讓客戶滿意的産品和服務，并且能夠比競争對手更好地滿足客戶需求，進而讓客戶選擇自己而非競争對手。
2、戰略定位核心三問
戰略本質上是我們基于對未來的期望和設想，而在當下采取的一系列行動措施。
戰略最重要的作用是提供方向牽引，凝聚力量，“團結一切向前看”，使組織始終處于戰鬥狀态，進而使組織能夠更好地篩選和克服當下的各種困難，持續前進。
因為外部環境、競争态勢、企業自身資源能力都在不斷變化，戰略的随時調整成為必須。在這種不斷調整的過程中，我們需要始終圍繞三個核心問題：
那麼企業戰略思考從哪裡開始？顯然，戰略無法靠憑空設計，更不是大海撈針，戰略首先發端于企業家的頭腦中，發端于企業家敏銳的商業洞察，以及對這三個核心問題的思考和了解。
企業家對這三個問題的回答，受個人風格影響極大。具體來說，來自于企業家本身的洞察、夢想、能力。關于這一點，我們在《如何找到企業發展的破局點》中有詳細闡述。
觀察那些優秀企業家經營企業的曆程，我們不難發現，他們成功的起點常常是對這三個問題的精準洞察和獨到判斷。不得不承認，優秀的企業家确實能夠感受到别人感受不到的東西，看到别人看不到的東西。當然，在此過程中，也會有很多悔不當初，有很多“山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村”的豁然開朗。
這方面具體的商業故事實在太多。在我們服務過、接觸過的企業，以及我們通過大衆媒體了解的企業中，回顧那些企業家的創業曆程，幾乎都有“獨具慧眼”式的傳奇故事曾發生并被傳頌。當然，同時也有很多作為負面典型的失敗故事出現。
應該說，掌舵者的慧眼和能力，深深影響着企業的命運。
但少數的優秀企業家的故事，對于廣大的企業經營者來說，其實不具有普遍的參考意義。僅僅從企業家個人的洞察、夢想、和能力出發去确定企業戰略，往往并不完全靠譜，實際上有可能是立足自身的“狂想”。
那麼，對于戰略定位的思考和取舍，有什麼樣的基本規律可以遵循？或者說，是否存在什麼底層邏輯可以依據？
在我們過去的文章《如何找到企業發展的“破局點”》中，我們詳細介紹了戰略校準的過程。這篇文章中，我們将介紹一個更接近底層邏輯的分析架構，那就是“機會能力矩陣”。
3、戰略定位的底層邏輯
到底是什麼因素驅動了企業的發展？
一家企業能夠發展起來，背後有兩大驅動因素：一個是機會，一個是能力。
機會，來源于我們對于外部環境的了解；能力，則根植于企業内部的優勢，我們能夠比競争對手更快、更省、更好地做事。
關于企業的戰略思考，有兩種導向：一種導向是機會導向，一種導向是能力導向。
“機會導向”思維認為，企業制定戰略會首先從外部機會出發，認為戰略制定的起點是發現商業機會，然後再去建設或組織能力捕捉機會，将機會轉變為商業價值。在這種思維中，外部環境對公司戰略行動起着決定性的影響。
“能力導向”思維認為，企業制定戰略則應該着眼于從内部能力出發，因為你能看到的機會别人也能看到，真正關鍵的是誰能夠抓住這些機會。在這種思維中，公司所擁有的獨特資源、核心能力對戰略選擇發揮着決定性的作用。
下圖展示兩種戰略思維模型的邏輯過程：
我們以“機會”和“能力”作為基本次元，就可以建構“機會能力矩陣”：
企業可對自身的業務、産品所擁有的機會和能力進行考量後，對号入座，确定可以采用的戰略類型。
機會大意味着該業務方向有增長空間，能力強意味着企業在該業務方向占有絕對優勢。這樣的戰略定位肯定沒有錯，加大投入企業戰略的，加速發展，毋庸置疑。
機會大和能力強兩個要素結合，顯然很完美。但在大多數實際情況中，在企業能力擁有絕對優勢的方向上，成熟的市場機會往往偏小或者偏少。或者，雖然看到了大機會，但公司的資源和能力不完全能夠滿足擷取絕對優勢的條件。這就需要企業做出選擇，是否要采取更為“激進”一些的戰略定位，積極參與進去。
業務機會小、自身能力也弱的時候，收縮和放棄是最明智的選擇。按照理性判斷，這些領域就不應該進入。但是，在企業實踐中，也經常能夠看到很多企業家難以擺脫“多元化沖動”的魔咒，什麼錢都想賺，覺得自己幹什麼都行，進而對這樣的領域盲目進入，其結局可想而知。
任何戰略定位，最終都是選擇“機會”和“能力”的平衡。
中國過去40年的經濟發展，完整地經曆了從短缺到豐饒的全過程，我們看到了很多企業成敗的樣本。從中可以發現一個規律：
在短缺經濟占主導的時期，抓機會決定着成敗，這個時候能力相對容易整合，市場和客戶給了企業慢慢成長的空間；在豐饒經濟占主導的時期，大家都看到的機會根本不是機會，市場和客戶不會給企業慢慢成長的空間，企業有能力做到足夠好的機會才是真的機會。
我們建議企業從機會和能力兩個次元出發，結合外部經濟環境企業戰略的，審慎地選擇戰略。
企業多元化戰略包括，房企多元化戰略的嘗試及突破丨「恩昇低調分享」随着大陸城鎮化的加速推進，政府長效機制和短期政府策的不斷加碼，中國房地産行業危機四伏，但同樣機遇并存。在這樣的時代背景下，大部分房企都開啟了變革和轉型探索之路，實施多元化戰略正是其中的思路之一。
一、房企多元化領域廣泛，目前主要瞄準金融、教育、康養、文旅、長租較高價的電梯大廈、特色小鎮這六大闆塊
根據對2018年新房銷售房企的觀察，房企實施多元化戰略所進入的領域相當廣泛，涉及行業衆多。房企多元化戰略按照模式可以分為房産相關多元化和房産非相關多元。房企相關多元化又可以分為三個方向，一是房地産開發産業鍊上下遊延伸，如上遊一級土地開發，中遊設計、園林綠化、建設安裝，下遊物業自持、物業營運管理等;二是橫向産品領域擴張，如從住宅開發到商業地産、工業地産、特色小鎮、城市更新；三是配套産業發展，包括酒店、教育、物業服務、康養、文旅等。房企非相關多元化涉及的産業比較零散，主要有金融、物流、高科技、快消品、工業制造、藝術。
結合2018年新房銷售房企多元化戰略的分析，目前房企多元化領域主要瞄準金融、教育、康養、文旅、長租較高價的電梯大廈、特色小鎮六大闆塊。其中進軍金融、文旅、長租較高價的電梯大廈行業的約占一半，進軍教育、康養、特色小鎮行業的超過一半以上。
二、房地産和金融的互補性促使部分房企在融資管理、産融結合、金成集團等方面成果斐然。
房地産和金融的強互補性使房企布局金融領域可以帶來顯而易見的好處，諸如拓寬融資管道，降低融資成本；産融結合，形成良性循環；拓展新的戰略業務，形成新的業務增長點和利潤點。房企在金融領域裡涉及比較多的金融業務有保險、銀行、基金、股權投資、互金平台、金服公司、小微金融。經過不斷的嘗試，部分房企已取得重大突破，如恒大的金控集團已漸成規模，恒大人壽2017年營業收入達到281億元；泰禾構築起了一條涵蓋銀行、保險、第三方支付等多領域的“大金融”全産業鍊；還有德信的凱銀投資、綠地的大金融戰略等等。
三、教育産業從配套業務逐漸發展成為獨立闆塊，碧桂園博實樂教育美國IPO開啟了房企教育闆塊獨立上市之路
教育最初是部分房企為了促進房産銷售及房企品牌提升而設定的配套服務，但随着經驗積累及規模化的發展，已經開始從配套産業發展成為獨立闆塊，教育地産也漸漸演化成“地産+教育”的多元模式。如碧桂園博實樂教育、萬科梅沙教育等。由于多元化戰略發展需要，各大房企開始考慮将教育闆塊發展壯大，令其成為公司新的業務和利潤增長點，而上市正是其中一個路徑和階段之一。由于大陸法律監管等原因，教育機構國内上市一直面臨着諸多障礙，許多教育機構大多謀求國外上市，碧桂園博實樂教育于2017年5月正式在美國紐交所上市，為衆多房企提供一個參考樣本，開啟了教育闆塊獨立上市之路。
四、康養産業前景廣闊，但“銀發經濟”爆發點時間難料，目前盈利模式尚不明朗，需要長時間的堅持和探索
根據《中國養老産業發展白皮書》預測，到2030年中國養老産業市場可達13萬億元，康養市場潛力巨大。但目前大陸養老市場仍處于培育階段，老百姓對養老的消費和投入還沒有形成較強的習慣，“銀發經濟”爆發點時間難料。此外，政府扶持政策并不完善，養老機構盈利模式尚不明朗。是以，房企進軍康養産業大多處于投入階段，還沒有進入收獲期，需要長時間的堅持和探索。部分房企已做好打持久戰的準備，比如遠洋地産從2009年開始涉及養老産業，目前已形成“椿萱茂”品牌；朗詩2011年進軍康養業務，目前已成立朗詩常青藤，開始布局全國。
五、文旅産業需要做好客戶體驗，房企要有服務基因
文旅産業一直是房企青睐的多元化領域之一。據不完全統計，目前已有萬科、恒大、融創等諸多房企發展文旅産業。文旅産業涉及度假旅遊、主題樂園、影視娛樂、文化藝術等業務，對産品的品質和服務要求較高，客戶更注重細節體驗，比如主題樂園、度假聖地等，都需要由很成熟的團隊做後期營運，是以，文旅闆塊要想做得好，還需要企業有服務基因。
六、長租較高價的電梯大廈行業初露鋒芒，參與主體衆多，但周期長、盈利難，而金融化是變革趨勢之一
長租行業近年發展迅速，初露鋒芒，排名前10的品牌管理房間數量均已過萬。目前長租較高價的電梯大廈市場參與主體衆多，除了房企外，還有中介公司、酒店及專業品牌公司。由于經營周期長，租金回報率低，創新模式尚未成熟，如何盈利依然是一大難點。目前，随着長租較高價的電梯大廈市場投資主體參與模式的日趨豐富，金融化開始成為變革趨勢之一，比如資産證券化，案例包括魔方較高價的電梯大廈發行國内首單較高價的電梯大廈行業ABS産品，新派較高價的電梯大廈發行國内首例長租類REITS等。
七、特色小鎮成為房企紛紛加碼的風口，目前處于探索階段，成功案例并不多
自2016年7月1日釋出《關于開展特色小鎮培育工作的通知》以來，中央及地方政府密集釋出了一系類特色小鎮相關政策，将特色小鎮建設推上了風口企業多元化戰略包括，各大房企自然不會錯過這一行業熱點，紛紛加碼。由于特色小鎮一方面要結合當地特色産業，形成一定規模的城鎮新經濟，另一方面對于資金投入需求大且回款周期長，是以需要較長時間的培育。是以，特色小鎮目前還處于探索階段，成功案例并不多，也還沒有出現可複制的盈利模式。
八、他山之石企業多元化戰略包括，對房企的啟示。
1. 做好房地産主業是房企實施多元化戰略的核心。從房企多元化的領域來看，諸如教育、康養、長租較高價的電梯大廈、特色小鎮等産業都需要大量資金的投入，培育時間、回報周期、盈利模式形成都需要較長的時間，這些都需要主業的支援，是以房企一定要做好房地産主業。
2. 房企可根據自身的資源和發展戰略選擇多元化的領域。房企在進入多元化産業領域之前，一方面要分析自身擁有的資源，發揮資源優勢，另一方面還要與公司發展戰略契合，承接戰略落地，這樣才能提高多元化戰略實施的成功率。
3. 金融、教育、康養、文旅、長租較高價的電梯大廈、特色小鎮是房企多元化的主要領域，可提前布局探索。由于這六大闆塊要與房地産行業相關性強，市場前景廣闊，各房企可提前布局探索，為多元化戰略奠定基礎。