持續聚焦顧客價值創造，應該說是我堅持不變的原則，相對于2024年而言，人們會面對更多的未知挑戰，也會陷入對未來的不安與恐懼之中，這些也會折射到日常生活中的行為變化中。
是以，如何真正了解顧客，如何為顧客解決困難，并深刻感覺顧客的變化，建構和打造與顧客相适配的産品、服務和場景，給顧客以便利、實惠和愛。用商業傳遞善意，并貼近顧客。這些對企業而言，顯得尤為重要。
在談“顧客價值”時，我們會遇到一個挑戰，就是“顧客價值”不太好描述，這也是為什麼我們在經營中常常會慢慢忽略它。
在經營中，“顧客價值”是一個核心元素。如果公司上下對顧客價值的概念不一緻，所有的政策、産品和最終的市場結果會有很大的偏差。
01■
用三組會議明确“顧客價值”
企業經營的基本層面是由四個元素構成，它們分别是：顧客價值、成本、規模和盈利。
當我與企業的管理者在一起的時候，我總是建議他們可以去做一件事，在公司中開三組會議：
第一組，和核心管理層開會，回答我們公司創造的顧客價值是什麼？
第二組，和做産品研發的人開會，問他們，做産品研發時，你覺得公司的顧客價值是什麼？
第三組，和銷售人員開會，問他們在做市場時怎麼介紹我們公司創造的顧客價值。
為什麼要開這三組會？因為我們在經營中比較容易犯的一個錯誤，就是整個公司傳遞的顧客價值不一緻。
決策層認為公司最核心的價值是這個，研發人員在設計産品時核心價值的了解是另外一個，轉到銷售人員會發現他的核心價值傳出去的又是完全不一樣的。
這個調研我做過 300 家企業，記錄下來得到的結論非常可怕，會發現那個忙活半天的顧客價值，在内部傳遞都有非常大的偏差，更别提到消費端了。當這個偏差非常大時，内部的損耗就會非常大，在經營上就會出很大的問題。
很多公司都沒有關于整個公司價值讨論的會議，幾乎全部開的是管理會議。每個月度經營分析會到底分析什麼？大部分企業開會都是在開管理會，而不是經營會。是以我建議公司應該先開這三組關于顧客價值的會議。
我參與過很多公司的月度會議，我都會和他們讨論市場、顧客和創造的價值。但很多公司開會讨論最多的是：
1.預算有沒有完成？
2.完不完成的原因是什麼？
3.下個月打算做什麼？
4.能不能做到的原因是什麼？
5.下個月再開做不到又分析原因是什麼？
就這樣一直開到 12 月。這其實就是損耗，對經營沒有任何幫助。
這三組會議一年開一次就好。開這次會要讓全公司上下對于顧客價值的認知保持一緻，如果顧客價值認知不保持一緻，企業的損耗就會非常厲害。
02■
“顧客價值”是行為準則
我們沒辦法用一個概念來描述顧客價值，它不是一個概念，而是一個準則，是一種戰略的思維方式，我們做的所有事都必須以此為基準，核心就是以顧客為中心。
舉個例子，在公司工作時發現誰的辦公室最大？第二大的又是誰？這是個準則，我們并沒有用以顧客為中心做準則。
我們辦公室最大的是老闆、第二是高管、第三是職能部門，真正做銷售的人辦公室很小或者可能沒有辦公室。總部建得很漂亮，一到市場部門就一定要降成本，這就不是顧客中心準則。
我自己在做經營時，第一個要求就是走到市場的人，衣食住行都給他最好的标準，如果不給他基本的照顧，他可能不會拼盡全力為你工作。
很多人都認為分成、提成或日常的激勵對他最重要，但當你真正做營運時會發現：對他最重要的，就是給他提供一個好的工作條件，然後他拼全力去工作，再設計一個好的配置設定制度組合起來，就不用擔心經營的結果了。
我們在談顧客價值時，大家都在講理念。但我希望你把它做成準則，隻有真的做成準則時，才能了解什麼叫顧客價值。因為一個具體的顧客價值很難描述，它其實是一個體驗。
是以希望大家了解兩件事：
第一，顧客價值是不可描述的，很多時候大家都希望把它講清楚，但很難講清楚它。
第二，我們在談顧客價值時，它是一個準則。它是來衡量你在公司内部的所有行為、所有資源的安排、所有對問題解決方案的一個基本價值取向。
03■
以顧客導向為準則
來讨論顧客價值
當和核心管理層讨論、和研發人員讨論、和銷售人員讨論時，要回歸到這個準則上讨論。
舉個例子，如果我們核心管理團隊在談顧客價值時，真是以顧客導向為準則，那我們最重要的讨論就是怎麼讓接觸顧客的那部分人擷取最大的資源。
但很多讨論會都想辦法力圖描述清楚顧客價值，這需要調整過來。
我之前在内部核心層開會時，講的最多的話題有兩個：
第一，變化。我們必須變什麼？
第二，資源。我們要給一線什麼資源？
讨論這兩個的目的就是要求核心團隊必須以顧客價值為導向。
研發層開會讨論什麼？就是不斷研究顧客痛點，不斷研究我們能給顧客什麼體驗。而到了銷售團隊，讨論顧客價值就應該考慮怎麼給顧客最好的體驗。
如果你能這樣讨論核心問題，就完成了一項最好的訓練。你就會有一個一緻的關于顧客價值、顧客導向的準則。
我們很多地方面臨挑戰就在于沒有這樣去工作，沒有堅持顧客導向。我們在談顧客導向時思維要回歸到顧客身上，我們使用的投入、資源、資産、核心能力是什麼，這是高管要讨論的話題。
顧客的需求、偏好等是研發要讨論的話題。再往下，我們給顧客什麼産品和服務，就是銷售人員要讨論的話題。
當你能這樣讨論時，你就了解了顧客價值，整個公司才能以顧客為導向。
反過來我們發現，顧客導向、以顧客為中心不是想象的那麼容易做，特别是形成整個公司的準則，不是一件容易的事。
我們在談經營元素時，會很容易說顧客價值，說以顧客為中心，但我們要注意，這是準則，不是概念。你不需要試圖去把它描述清楚，因為“顧客價值”是一個體驗，你可能描述不清楚，但是它必須成為全公司上下的工作習慣。
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