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今天建築業出現的四大怪，還要從46年前說起，建築業已經從1978年以前的，以肩挑手台為主要的生産方式，發展到今天擁有大量居國際先進水準的建築施工裝置的機械化生産方式，基本适應了現代建築施工的需求。1978年以前建築業完全由政府自管，全部由國家統一計劃，統一籌備，統一施工。施勞工員也完全是國家正式職工，勞動報酬也實施的是月工資制度并根據你的技術水準，分級定崗。
哪個時候的施勞工員的整體素質還是可以的，尤其是當時的施勞工員的安全意識、自我保護意識比較高，大概也和當初的工資報酬發放的方式有關，因為哪個時候的施勞工員不論你幹多幹少，隻要是同級别的人員拿的報酬是一樣的，俗稱大鍋飯，這也是計劃經濟體制的一個顯著特點。計劃經濟體制下，雖然說沒有今天這些受利益的驅使導緻出現的四大怪相，但是，經濟社會的發展受到了嚴重的制約。
黨的十一屆三中全會重新确立了解放思想、實事求是的思想路線，作出了把黨和國家的工作重心轉移到社會主義現代化建設上來的戰略決策，提出了“計劃經濟為主、市場調節為輔”的戰略決策。随後在1981年建築業企業開始試行合同工、臨時工制度，并頒布了《經濟合同法》建築業企業從此打破了計劃經濟體制下的用工制度。經過梳理，建築業發展至今大概曆經了四個階段。
第一階段也即1981年~1991年是加快改革，推行經營承包階段。1982年，建築業開始推行“魯布革”工程管理經驗，以管理層與勞務層分離為标志，以項目法施工為突破口。此政策的實施也正式開始拉大了管理層與勞務層的收入差距。一部分企業正式職工開始轉入管理層，不能進入管理層的開始逐漸轉入待崗或另行安置，農民工開始大量湧進城市，開始擔負起建築業勞務層的重任一直至今。建築業從此也正式開始打破了8小時工作制的制度。
第二階段（1992年~2000年）是全面創新，推行市場經濟階段。建築業在1992年以前尚未全面放開，很多企業還是實施的是生産管理型，到了1992年以後已經由生産管理型轉化為生産經營型。在項目上基本全面實施了經營承包制。在1998年3月頒布了《中華人民共和國建築法》從此，建築業進入了法制化的發展軌道。
第三階段（2001年~2010年）轉型更新，保持快速增長階段。到了2001年國家開始“立足科學發展的理念”。着力自主創新，完善體制機制，促進社會和諧的總體要求。這時的民營企業開始參股、控股、收購國有企業的有之，徹底改變了原有國有企業的體制和機制。從此，施工總承包、專業化承包、勞務分包的企業組織結構逐漸形成。
這一階段除了取得較快的經濟增長外，也暴露出了發展品質不高、标準化水準偏低、管理手段落後、建築資源耗費量大、碳排放量突出、農民工工資不能按時支付、農民工住宿條件差、施工企業墊資、建設機關支付工程款不及時，尤其是安全事故的起數和傷亡人員的數量呈逐年增加等問題受到國家的重視。
第四階段（2011年~今）深化改革，邁向高品質發展階段。2011年以後，面對建築業在發展中存在的問題，國家開始鐵腕治理，先後修訂了《中華人民共和國建築法》《中華人民共和國安全生産法》《建設工程安全生産管理條例》《建設工程品質管理條例》《保障農民工工資支付條例》《項目管理人員考勤制度》等檔案的修訂與出台，對建築業高品質發展起到了重要作用。然而，上有政策，下有對策，一些企業或個人總是能鑽國家制度的空子，直接影響着建築業的持續健康發展，最突出的問題是以下四大怪相。
第一個怪相是投标的不幹活，幹活的不投标。這個怪相在建築業雖然說不代表全部，但是也占有一定量的市場佔有率。國家三令五申嚴禁違法轉包、層層轉包、違法分包，但是對于這些人來講都能有着應對的辦法。投标的人名義上可能是某某大企業，但實際上是個人，投标的人由于沒有項目管理團隊，也沒有資源，往往就是從中抽取幾個點以後轉包給另一個人，二傳手經過計算以後利潤不高加之自身的管理水準有限，為了保險起見，幹脆他又抽取了幾個點再轉包給第三人。
該工程到了第三人手裡，經過上述兩次雁過拔毛以後，還能有多大的利潤就可想而知了。最為關鍵的是，第三人還要負責給予某企業的管理費，有的企業可能項目管理高一點，自然這個企業就要再項目上配置管理班子，有的項目因為經過層層扒皮，給借資質的企業的管理費就很低了，自然人家也就不會派駐項目管理班子了，項目上的管理完全由層層轉包的第三人自行管理，也是以才出現了，項目上的所有管理人員和備案人員不一緻的現象。
這樣的項目從一開始就給工程的品質安全埋下了隐患，面臨最大的問題就是資金投入不足，尤其是安全資金投入不足，首先因為已經沒有了利潤主要靠降低正常的工程成本來維持項目的運轉，其次，由于幕後是個人承包，自然沒有正規的項目管理團隊，實際管理人基本是沒學曆、沒經驗、沒資質的三無人員，況且數量上也與備案要求相差較大。也就難怪在每一次生産安全責任事故的調查報告中，往往都會出現類似這樣的描述：“違法轉包、違法分包、備案項目經理長期不在場、超越資質等級承攬工程、現場的生産經理無資質等。
這類怪相也是誘發生産安全事故最突出的問題，主要特點是到了直接生産的這一層承包人已經沒有了利潤，完全是靠偷工減料來維持營運，但還要從這裡再追求利潤，應該說項目從一開始就處于帶病運作狀态，不出事故是偶然。然而，建設機關實際支付的承包費并不低，正如有一些建設機關的項目負責人在會上直言，我們給你的承包費并不低，至少要有20%以上的利潤。這個項目的現場負責人聽了以後隻能是苦笑，心說實際到我們手裡哪有那麼多！
招投标品質是保證工程品質安全的第一關，是以，國家應當從把住這第一關入手，招投标階段有企業資格預審、人員資格審查、項目經理答辯，從這上如果嚴格把關就可以把不合規的投标人篩選在外，項目開工以後，如果國家抽查審查管理的嚴格，必須執行備案人員與實際人員一緻，即使他是個人承包的也會倒逼投标的企業必須實際進場管理。自然也就斷送了二次三次違法轉包的可能性。同時形成慣例以後，也就迫使這些個人承包者會慢慢退出市場。
第二個怪相是項目經理沒項目，項目上缺項目經理。這種情況也是目前建築市場上常見的一種不合規行為。根本原因在于這些項目的幕後實際負責人所為，他們在項目投标之初往往會找一個企業資質用于投标，企業為了降低安全風險，往往會在洽談中協商要派駐一名項目經理駐場或者項目班子駐場。在工程運作當中往往會出現因為事先沒有磨合期，互相之間合作的可能就不會順暢，導緻項目經理撤場，還一種可能就是實際負責人為了降低人員成本或者更便于偷工減料協商或是強行要求備案項目經理撤場。
凡是這種項目的幕後實際負責人，搞現場管理可能不咋的，但是搞人事關系相當了不起，即便在國家對備案項目經理，要求必須駐場管理相當嚴格的今天，他們依然可以在各種檢查當中順利過關，企業看到這裡也是睜一隻眼閉一隻眼。在建設項目并不多的今天，備案項目經理由于被迫不能就職于項目上，也就導緻了該項目經理沒事幹甚至在家待業，由此也就出現了這種，項目經理沒項目，項目上缺項目經理的怪相。
第三個怪相是憑借企業實力中不了标，憑借關系才能中标。有時候實力相當強大的央國企，由于當時項目比較少，為了争取某個項目不但派駐了相當實力的管理班子，而且報價也比較低，抱着勢在必得的心态去投标，但是，投标的結果往往會出乎預料，你還就真中不了标，原因是人家挂資質的個人找到哪一家企業也很強所得的資質分數比你正規企業也不少，再加上一些主觀分受到招投标評分人員的主觀傾向，同時，采納的還不是最低價中标法，
也可以說是人家專門為了讓某一家中标企業量身定做評分法。你再有天大的實力也中不了标也就不足為奇了。能不能遏制住這種怪相？當然能，隻是你想不想管的問題，首先是評标專家必須是專家庫抽取，整個招投标的全過程包括日後簽訂合同全程與省住建廳、國家住建部聯網監控。發現不合規行為對評分專家輕則嚴厲處罰、取消專家資格，重則給予刑事處罰，肯定會收到良好的效果。
第四個怪相是能管的人不管，讓管不了的人去管。諸如在招投标階段完全可以輕輕松松的把超越資質等級的投标人排除在外，但是，居然能夠順利過關，等出了事故以後，調查驗證之時，居然把這個責任推給了監理人，試想，你建設機關組織招投标，專家審查的時候完全可以遏制住，既然你沒有排除在外，這裡肯定是有着非同尋常的原因所在，你指望監理人能管的住嗎？
還有施工機關項目經理長期不在場問題，這個事情即使在國家嚴管的今天依然是普遍現象之一，如果從國家行政角度，建設機關用經濟手段想管住這個問題根本不是什麼難事，但卻不去管，非要讓監理人去管，監理人沒辦法，隻得下發監理通知單要求施工機關備案項目經理到場并通知建設機關，但也不過是說說而已。
不管怎麼樣一旦出了事故，就構成了監理人的罪責之一，“施工機關項目經理長期不在場，監理人隻是下發了監理通知，但沒有有效管理”。對事故責任的認定不應該隻是為了追責而追責，而是後續工程判定的依據之一，該追責的沒追責，不該追責的卻追責，勢必助長了投機者一個繼續違法違規的心理，對後續建設工程的持續健康發展十分不利。
以上這幾大怪相，有一個共性就是，明知自己違法，但關系走到了也無人問津。想管的人管不了，能管的人不去管；能幹的人沒事幹，不能幹的人在胡幹；憑借真才實學得不到項目，憑借關系才能中标是誘發品質安全事故的主要原因。如果從招投标的源頭抓起，首先控制進入者的品質，然後在開工以後嚴格執行國家準入的有關規定，對于那些主觀上違法違規的企業或是幕後實際負責人給予嚴厲打擊，逐漸形成一種行業的社會風氣，建築業必然迎來風清氣盛的和諧環境。
客觀的講，目前大陸建築業的環境中存在的這四種怪相主要也和目前大陸的經濟發展狀況有關，和國民的整體素質有關，和人們的思想境界有關，國家雖然已經在着手改變這一現象，但也需要時間，也不是一蹴而就的。但是，我們有理由相信，社會總是在向前發展的，國民的思想境界也會不斷提高，我們清晰的看到了，現在項目建設的人文環境已經遠遠好于從前，充分彰顯了社會的進步，國民整體素質的提高。
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