女兒接手7年，公司淨虧近32億！著名企業家重新出山：還是想擔負起國民品牌的認知

1月22日，上海迎來2024年的第一場雪。

寒風之中，美邦服飾（002269.SZ，股價1.67元，市值41.96億元）位于周浦的新總部園區一片寂靜，而這座仍在裝修中的“年輕”建築群即将見證一場“權力”的回歸。

這一段時間，年近60歲的周成建在上海、杭州兩地跑，為美邦服飾的轉型奔走。1月22日下午兩時許，周成建身着一件白色夾克，快步走進會議室。

在美邦服飾2024年第二次臨時股東大會上，經投票，周成建以99.9736%的支援率當選美邦服飾非獨立董事。同日晚間，美邦服飾再發公告，宣布此前已經辭去董事長職位的胡佳佳将辭任總裁，由其父周成建接任。

至此，外界猜測許久的“周成建重新掌權”落地，美邦服飾内部的權力再一次彙聚在周成建手中。

“胡佳佳就不擔任公司任何職務了，這邊是全力由我自己來做一些具體的事情。”談及之後胡佳佳與自己的分工，周成建向《每日經濟新聞》記者表示。

重新回到台前的周成建有着怎樣的考慮？陪伴一代人的美邦服飾将會何去何從？1月22日下午，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）和周成建聊了聊。

過去幾年的确有很多事情沒聚焦

不會簡單追逐大爆品

店鋪關門、營收下降，在胡佳佳接手的7年多時間，美邦服飾的業績不斷滑坡。據不完全統計，七年多來，美邦服飾歸母淨利潤累計虧損額近32億元。曾經占據年輕人衣櫃的國民品牌在電商時代逐漸變得“邊緣化”。此次周成建回歸，美邦又将呈現怎樣的面貌？

NBD：服裝行業疊代很快，細分程度越來越高，美邦現在對自己的定位是怎樣的？

周成建：美邦的産品一直是圍繞機能、多元、舒适，年輕潮流品牌的定位不會變。機能就包括防雨、防曬、防風，圍繞這幾個路徑的功能性産品，我們是不會變的，這是美邦固有的基因。第二個是多元，我們的IP合作、印花、裁剪也不會變。第三個次元就是舒适，我們講的就是基本款，這個也不會變。

NBD：去年包括沖鋒衣在内的很多功能性服裝都很火，美邦十年前就在做，為什麼去年沒有“跑出來”？

周成建：過去幾年我們的确有很多事情沒有聚焦，相對來說要做的點比較多。這也是我（為什麼）過去幾個月從零售端到供應鍊端，再到品牌産品政策端，把鍊路去了解一遍。不能另起爐竈，又要符合當下消費者的訴求，同時要更符合美邦的DNA（基因），這個事情如何去打通？我們歸納就6個字，機能、多元、舒适，圍繞這6個字，從産品的品質、成本效益入手，更好地呈現給消費者。

NBD：美邦的下一個大爆品會出現在哪裡？

周成建：我認為我們不能簡單地回到純線上的單一化管道品牌的邏輯——就是單一爆品怎麼做的問題。這幾年的确有品牌的成功來自聚焦單一爆品，同時徹底打通供應鍊，這的确是一個非常好的成功案例。但未必适合美邦去走這條路，美特斯邦威還是想擔負起國民品牌的認知，我們不能一下子走到單一品類，變成一個供應鍊品類。

線下和線上不再有明顯的區隔

正式重新掌舵美邦的第一天，周成建給全體美邦員工發了一封信。信中，周成建多次提及數字化，表示要用數字化拉起全域新零售政策的認知；用數字化助力供應鍊提質、降本、增效；用數字化重塑組織效能。

2023年以來，周成建上了很多有關直播電商的課，和一幫95後、00後的人混在一起。盡管有很多日常工作要做，抖音電商課程他幾乎沒有曠課。“第一天，我自己心理上的阻力也很大，到時候我能否适應？能否聽懂？大家是怎麼一種看法？我們都坐在那裡，我是不是像一個‘怪物’一樣，一個老同志。”

一年多的學習下來，周成建開始着手推動美邦改革。“第一個就是要改變一種認知，不再有線下和線上明顯的區隔，這是我過去一年去學習新零售知識認識到的一個重要的點。”

NBD：未來的經營政策是什麼樣的？直播這塊怎麼做？

周成建：第一件事就是拉齊認知，過去5年大家講的是線上線下之分，今天我認為沒有線下與線上之分，每個場景都需要強化新零售的認知。

美邦過去十年有些原則性的認知是有出入的，我們自己當時做線上其實隻是把它了解為線下實景貨架和線上的電子貨架，但其實不是這個邏輯，它其實是一個生态的變化。

内容電商是貨找人，搜尋電商是人找貨，我們線下傳統的門店，從某個角度來說，它其實是一個品牌找人。消費者是（因為）對品牌的認知進你這家店，再到第二個環節去找貨，那也可以說是人找貨。從這個角度，我們接下來會從内容電商（出發），每家門店它有個雲門店，雲門店要去做好商場，把線下線上的鍊路打通。

第二個層面是供應鍊。供應鍊的改革是極其重要的，是以我最近一段時間在上海比較多，主要是圍繞供應鍊重構來滿足新零售，這也是過去這麼多年來我們沒有去跨越的事情。

NBD：雲門店是什麼？有案例可以分享嗎？

周成建：各地開直播的店鋪，我們叫雲門店。原則上我們用原有的導購去培養（主播），因為原有的導購對品牌了解，對産品了解。

現在直播特别是這些雲門店，它更直接、更需要打造産品與消費者互動溝通的場景。是以曾經的牛人店長、牛人導購，還有時尚顧問，這群人是比較好的苗子。

我們也有幾個案例，在安徽淮北的一個加盟商老闆，原來是做店員的。從（他自己門店）開業第一天就開始自己直播，第一天就播了1萬多塊錢，現在平均每一場GMV（商品交易總額）在3萬元左右。

接下來我們今年的第一個任務就是研究，怎麼樣把我們在加盟市場的成功的新零售案例，更廣泛地複刻。

NBD：新的計劃怎麼落地？誰來執行？

周成建：傳統企業更多是一種情緒性的考核和情感性的考核加時間投入的考核，而不是可量化的考核，甚至我們對公司的目标确定、目标拆解，這方面工作都做得是不夠的。

今年的核心是把目标拆解，把績效比對。過去幾個月，我們把2024年的目标從年度拆到月度，再進一步拆到各部門、個人。

每日經濟新聞