中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長 宋志平
“不做什麼”與“要做什麼”同樣重要。
文｜宋志平
來源｜總裁讀書會
頭圖來源｜中企圖庫
一家企業能不能有大的發展，往往不是取決于它怎麼做，而是取決于它做什麼和不做什麼。戰略就是一場選擇與取舍，一旦標明了，就在標明的範圍内做到極緻。做企業，不能包打天下，而是要學會三分天下。戰略也不是永遠不變的，可以根據企業的實際情況進行調整。無論戰略選擇做得有多好，最關鍵的還是要保證戰略的實施與落地。
“不做什麼”與“要做什麼”同樣重要
俗話說：“種瓜得瓜，種豆得豆。”種的是瓜就不可能得豆，種的是豆也不可能得瓜。你要選好，到底是種瓜，還是去種豆。很多情況下，“不做什麼”與“要做什麼”同樣重要，有時“不做什麼”甚至比“要做什麼”更重要，因為隻有放棄了舊的事物才能進行新的選擇。
但坦率地講，放棄往往比得到更難，因為個人也好，企業也罷，往往對熟悉的東西難以割舍。有些東西你可能很感興趣，但是戰略制定不能僅憑興趣和經驗做選擇。正因為這樣，懂得放棄非常重要。
多年前，我去拜訪法國聖戈班的白法先生，他做聖戈班的董事長，一做就是20年。我當時問了他一個問題：“這麼多年來，你覺得自己最重要的貢獻是什麼?”他想了想，回答說他收購了700家企業，賣掉了700家企業，就是不停地收購，不停地放棄。同樣地，十幾年前，不少人隻看到中國建材集團的快速擴張，殊不知，在重組上千家企業的同時，我們也相繼退出了幾百家企業。我們就是一路取舍，才發展到了今天。
退出的過程中，可能當時看起來有些損失，但從整體和長遠來看，不退出就會有更大的損失。中國建材集團有一個資産管理公司，專門處理企業退出的資産，這個公司的目标就是力争把損失降至最小。針對資産管理公司經營班子的考核，先期不是看他們的盈利名額，而是以降低損失的多少為标準。
不僅困難企業或經營無望的企業要退出，一些暫時看起來經營還不錯，但長期并不看好的企業也可以選擇賣掉。當年法國聖戈班在美國曾有一家玻璃纖維廠，這個廠經營得很好，卻被賣給了歐文斯科甯公司，因為他們預見到這個産業未來的競争會非常激烈。
那麼，企業取舍的依據是什麼?我的看法是，如果我們在競争中可以占據根本優勢，那就最大限度地發展它，盡一切努力，達到最高水準的勞動生産率和擁有最大的競争能力；如果不占據根本優勢，就不要涉足，即便進入了也要趕緊退出，而且應該盡量回避。
比如，在瓷磚、桌面、建築五金、衛生潔具等普通建材領域，中國建材集團與民營企業相比沒有突出的競争優勢，是以我們果斷地徹底退出。企業總是在變化中前進，有加有減，保持動态平衡，才能實作資源的最優配置。做企業的過程其實就是一個不斷取舍的過程。
占領必須占領的地方
美國西點軍校自1802年建校以來，有一門課一直是課程計劃中的主課：閱讀地圖。就做企業而言，戰場環境的優化、新戰場的開辟都離不開地圖。
我個人也喜歡看地圖，很多決策都是在地圖前做出的。我認為，戰略就是為企業制圖，既要系統全面地思考問題，知己知彼，勾畫企業發展的全景，同時要為準備達到的目标設定界限，也就是要懂得取舍之道。邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各适其位。做企業也要有所為、有所不為，標明領地後就集中優勢兵力，然後再全力投入，這才是企業制勝的關鍵。
20多年前，福耀集團是個綜合性企業，有百貨店、加油站、施工、玻璃等業務，當時曹德旺希望能上市，咨詢公司告訴他，這麼多業務在資本市場沒有可比公司，無法估值。曹德旺于是痛下決心，賣掉了百貨店、加油站和施工業務，專心緻志做起了汽車玻璃。現在，福耀的汽車玻璃在全球市場占有率約30%，中國市場占有率約60%，福耀玻璃成為一家績優的上市公司。
企業競争需要在戰略上抓制高點，也就是《孫子兵法》裡講的兵家必争之地。建材行業的制高點是建立在研發基礎上的裝備制造，建材的任何一次革命都要靠成套裝備的革新，大部分的技術都凝聚在裝備行業中。而在醫藥行業，制藥大廠都是輕工裝備，是以醫藥企業的制高點并不是裝備，而是研發和分銷網絡，誰占領了研發與分銷網，誰就能取勝。
2009年我去國藥集團出任董事長，當時公司隻有300多億元的銷售收入，董事會提出了整合醫藥分銷業務，靠終端拉動上遊産業的戰略，整合發展了醫藥制造和醫藥研發業務。随後，國藥集團用聯合重組的方式整合了覆寫290個地級市的醫藥分銷網，也發展了生物制藥和研發業務。由于牢牢占據了制高點，國藥集團最終發展成為一家科工貿一體的《财富》世界500 強企業。
巴頓将軍有句名言：“戰略就是占領一個地方。”我認為這句話有兩層含義，一是占領必須占領的地方，二是不見得要占領所有地方。戰略關乎全局，做企業不能盲目開疆辟土，而是要做好取舍，勾畫出自己的領地；還要占領制高點，占領必須占領的地方，并牢牢守住對領地的話語權，在這塊領地裡努力做到最好。
不包打天下，而是要學會三分天下
今天的市場競争越來越激烈，任何一家企業的資源和能力都是有限的，隻有根據行業特性和自身優勢，理智地進退，成功的把握才會更大。是以，做企業千萬不要想着“包打天下”，而是要學會“三分天下”。
中國建材當初做水泥并不是在所有區域市場都進行布局，而是用了“三分天下”的競争戰略。做企業要從最終效益與價值出發，理智地思考在哪些地方更有利可圖，哪些地方更有發展前景，其他地方則可以讓别人去做。
為什麼要“三分天下”?這是由水泥産品的“短腿”特性決定的。水泥的經濟合理運輸半徑有限，公路運輸200公裡左右，水運500公裡左右，是以再強有力的聯合重組也不能使某一家公司包打天下。分散布點或線性布局的方式都不可行，隻能在一定的地理區域内分銷，按區域成片布局，在區域内形成一定的市場話語權。按照“三分天下”的原則，中國建材實施“大水泥”區域化戰略，推進聯合重組，建構了幾十個以省城和地級市為市場的核心利潤區。
其實做企業也要有地盤概念，像中國建材整合水泥就是選擇了浙江、山東、河南，以及西南的幾個省份，這些地方當時“群龍無首”，沒有行業領袖，都是“一家一戶”的中型企業，便于重組；而像海螺為主的安徽、廣東，金隅占領的京津冀，我們就盡量不去觸及，也就是常講的不要輕易動别人的奶酪。做企業不能包打天下，而是要學會三分天下。
戰略不是一成不變的
在企業中，有些事物是需要保持不變的，比如價值觀、做事的核心原則等，而有些則是需要改變的，其中有些是需要微調的，有些則需要徹底的改變。
我在企業時，時常提醒自己和部下：“大企業失敗的原因往往在于總是沉迷于過去成功的經驗。”環境變了，情況變了，過去成功的經驗可能不管用了，我們必須不斷适應新的變化，進行否定之否定。這些是企業在制定戰略時應該考慮的。我過去做決策曾有過在最後一分鐘叫停的情況，因為得到了一些新的資訊，或者環境改變了，是以必須調整決策。戰略定位和調整是企業各項工作的重中之重。
戰略調整一定要在企業發展的鼎盛時期進行。很多時候我們做的調整，都是在企業下行到谷底的時候，被迫進行的。其實對企業家來講，應該要下先手棋，在企業日子很好過的時候，就未雨綢缪進行調整，而不要等到問題出現以後，倉促應戰。
在中國建材和國藥集團的發展過程中，中國建材從新型建築裝飾材料為主調整成大宗建材為主，後來又調整成基礎建材、新材料、工程服務三足鼎立，而國藥集團則是從發展醫藥産業調整為做大醫藥健康産業。戰略是變化的，同時又是相對穩定的。戰略不能朝令夕改，其調整和變動應是遞進式的，在内容上有一定的延續性和繼承性。
當企業的内外環境發生了極其重大的變化時，我們必須想辦法及時地順應這種變化，修正或改變原來的戰略，甚至對其進行本質上的調整。在行業穩定發展時，企業的戰略是如何增加核心競争力進而擷取市場的競争優勢；當行業被颠覆時，企業調整戰略進入另外的高成長賽道就至關重要。像諾基亞公司，其手機業務失敗後，就對企業發展戰略進行了重大調整，從手機行業調整到了通信網絡基礎設施行業。
一旦調整了戰略目标，企業就要勇于改變舊思路和執行新戰略。我們要抓住新戰略下的關鍵工作和重要環節，比如品牌建設，綠色化、智能化轉型等，這些都是重塑企業戰略的關鍵。
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